?。―anaher Corporation）是世界最知名的創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)及技術(shù)供應(yīng)商之一。從水處理設(shè)備、為打包機(jī)器及叉車提供動(dòng)力的引擎及控制器，到醫(yī)院的血?dú)夥治鰞x與產(chǎn)品認(rèn)證中使用的標(biāo)記及跟蹤技術(shù)，該公司在多個(gè)繽紛無限、生機(jī)勃勃的工業(yè)品領(lǐng)域提供品類繁多的產(chǎn)品。
丹納赫之名源自“dana”一詞，在凱爾特語中該詞意為“迅速增長”。確實(shí)，該公司是其業(yè)內(nèi)增長最為迅速的企業(yè)之一，在過去十年內(nèi)其收入以每年18.5%的速度遞增。而如此強(qiáng)勁的增長勢頭并非以犧牲利潤為代價(jià)。事實(shí)上，自上世紀(jì)90年代早期以來，這家資產(chǎn)高達(dá)80億美元的企業(yè)，其營業(yè)利潤幾乎翻了一番。
丹納赫共有六大戰(zhàn)略平臺：電子測試、運(yùn)動(dòng)機(jī)件、環(huán)境、產(chǎn)品認(rèn)證、醫(yī)療技術(shù)以及技工手工工具。如此設(shè)計(jì)是為了支持企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。該企業(yè)還有七大附屬專業(yè)公司，其中包括皆可博車輛系統(tǒng)公司（Jacobs Vehicle Systems）、戴爾塔聯(lián)合企業(yè)（Delta Consolidated Industries）及亨尼西產(chǎn)業(yè)公司（Hennessy Industries）；這些附屬企業(yè)幫助整個(gè)集團(tuán)增加現(xiàn)金收益。
在2001年小卡爾普（H. Lawrence Culp, Jr.）成為丹納赫的CEO兼總裁后，該公司除進(jìn)行諸多補(bǔ)強(qiáng)收購?fù)?，還增加了產(chǎn)品認(rèn)證與醫(yī)療技術(shù)這兩大平臺。在小卡爾普的領(lǐng)導(dǎo)下，這家產(chǎn)品制造企業(yè)發(fā)展成了一個(gè)全球性的大型集團(tuán)：2004財(cái)年，該集團(tuán)將近一半的收入都是在美國以外創(chuàng)造的。
小卡爾普認(rèn)為，如此卓越的業(yè)績，很大程度上當(dāng)歸功于丹納赫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（）。該系統(tǒng)構(gòu)筑于日本的“精益求精”哲學(xué)理念之上。最初，DBS系統(tǒng)僅是為了效仿運(yùn)作極為成功的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，該系統(tǒng)被稱為“精益生產(chǎn)計(jì)劃”。但是DBS逐漸發(fā)展成了一個(gè)遠(yuǎn)比豐田生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜得多的流程，不僅包括生產(chǎn)，同時(shí)也涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、客戶服務(wù)以及產(chǎn)品開發(fā)—簡而言之就是涵蓋了企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。
小卡爾普說，“雖然DBS系統(tǒng)并不在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)，但它卻是我們最寶貴的資產(chǎn)?！痹诮酉聛淼脑L談中他解釋了這其中的原由。
DBS的特色
丹納赫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與類似的生產(chǎn)力促進(jìn)計(jì)劃有哪些不同的地方？
DBS系統(tǒng)有兩大獨(dú)特之處。首先，它真正定義了我們的企業(yè)文化及我們的企業(yè)性質(zhì)，也就是定義了我們的所作所為與行為方式—我們的日常商業(yè)模式。我們成功的關(guān)鍵因素之一，便是我們擁有一個(gè)同時(shí)涵蓋業(yè)務(wù)軟環(huán)境及硬環(huán)境的系統(tǒng)性模式，在該模式中軟、硬環(huán)境相得益彰。
其次，DBS系統(tǒng)是自上而下貫穿我們的組織的。我們的管理團(tuán)隊(duì)伴隨著這一系統(tǒng)共同成長，它現(xiàn)在已深深扎根于我們的核心價(jià)值觀中。這一系統(tǒng)源自我們的制造部門，但現(xiàn)在已經(jīng)對我們企業(yè)的各個(gè)職能部門均產(chǎn)生影響，它是我們完整的長遠(yuǎn)經(jīng)營模式的一個(gè)部分。
你能否舉些例子？
丹納赫的管理人員若不以符合DBS系統(tǒng)的方式創(chuàng)造業(yè)績，則他們創(chuàng)造的業(yè)績不會(huì)被完全認(rèn)可。作為一個(gè)管理人員，如果你完成了指標(biāo)卻置核心價(jià)值觀于不顧，且未能確保你在企業(yè)內(nèi)擁有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，或如果你并非本著客戶至上的原則，那我們會(huì)說，“嘿，指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但我們擔(dān)心這樣的業(yè)績無法長期維持?！?
如果某人僅僅是靠著完成指標(biāo)而成長，而他的行為方式并不符合我們的價(jià)值觀和我們的經(jīng)營管理模式，那么這樣的人可能最好還是去別的企業(yè)擔(dān)任管理職務(wù)。
同樣，如果有人很努力地實(shí)踐我們的核心價(jià)值觀，盡力利用DBS工具來創(chuàng)造業(yè)績，那即便有些業(yè)績尚待提高，我們也會(huì)給這樣的人更多的時(shí)間，因?yàn)樗麄兣c我們有文化認(rèn)同感，我們會(huì)與他們共同努力來使他們成功。我們幫助很多人逐步融入了丹納赫的文化氛圍，他們都成為了我們各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)杰出的管理人員。
DBS系統(tǒng)在其他行業(yè)中有多大的適用性？
這套系統(tǒng)在幾乎所有行業(yè)的所有部門中都極具適用性。精益生產(chǎn)這一理念不僅在制造層面可行，在后臺辦公運(yùn)營及應(yīng)收賬款或其他財(cái)務(wù)運(yùn)作方面也一樣可行。在金融服務(wù)或醫(yī)療保健行業(yè)中運(yùn)用DBS的一些作法會(huì)有類似的收效。
關(guān)鍵并不在于一定要在某一具體的時(shí)間運(yùn)用某一具體的工具，而是要持久地運(yùn)用這些工具，長期地將它們?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中。
自從你擔(dān)任公司CEO后，DBS系統(tǒng)發(fā)生了怎樣的變化？
在過去的四五年中，我們一直在試圖將這一訓(xùn)練有素的模式從制造部門引向職能部門，這其間我們尤其關(guān)注創(chuàng)新問題，目的就是加速組織的發(fā)展壯大。我并不是說在這之前我們沒有這樣做，但我認(rèn)為我繼任后我們采取了更積極、更嚴(yán)格的措施來制定最佳作業(yè)方式、標(biāo)準(zhǔn)及類似的規(guī)定，以便確保我們的市場營銷人員或銷售人員、科研人員以及工程師都能明白DBS系統(tǒng)在他們各自的領(lǐng)域中意味著什么。
客戶對這一創(chuàng)新流程的意見有多重要？而你又是如果開發(fā)這一流程的？
說到底，DBS并不是為我們服務(wù)的，而是為我們與客戶的關(guān)系服務(wù)。我們的核心價(jià)值觀之一就是，“客戶說，我們聽”?？蛻舻囊庖娗∏【褪荄BS系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)。
DBS的執(zhí)行
你是如何執(zhí)行這一系統(tǒng)的？說起來，執(zhí)行不當(dāng)往往是許多好構(gòu)思不能實(shí)現(xiàn)的一大原因。
我們運(yùn)用了幾種不同的方法—有的方法十分精確繁復(fù)，有的則較寬泛，本質(zhì)上更具摸索性。這些方法幫助我們從客戶那里聽取意見，使得我們能夠了解并界定市場，以此自上而下地確保我們足具特色，能夠真正吸引在某個(gè)具體的市場內(nèi)及其周圍的客戶。我們還有一個(gè)稱為“構(gòu)思”的工具。這個(gè)工具更具創(chuàng)意，更具開放性，其用途是獲悉客戶不明說的意見，預(yù)期他們可能會(huì)需要什么。
“構(gòu)思”是怎樣進(jìn)行的？
我們花時(shí)間去實(shí)地觀察某位電學(xué)工程師在其一天的工作中具體干些什么，或在干某一具體的工作時(shí)具體干點(diǎn)什么。這能讓我們發(fā)現(xiàn)這位工程師自己往往不能明確表達(dá)的事情。并不是由這一流程產(chǎn)生的所有想法都切實(shí)可行或得到資金支持，但是在我們開始制定產(chǎn)品計(jì)劃之前，我們一定會(huì)盡力地確保我們掌握了盡可能廣泛的意見和建議。
這些意見有助于你管理你們的產(chǎn)品組合嗎？
絕對有。一旦構(gòu)思好一個(gè)產(chǎn)品后，在整個(gè)開發(fā)周期內(nèi)都會(huì)根據(jù)外部意見對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，但迅速推出產(chǎn)品是至關(guān)重要的。我們當(dāng)然不至于自負(fù)到認(rèn)為我們是全世界唯一能想到這個(gè)主意的人。我們往往需要爭分奪秒才能搶在別人前面推出新產(chǎn)品，并以積極創(chuàng)新的方式推銷新產(chǎn)品。
許多源自制造部門的、有關(guān)縮短周期的基本原則，都可在設(shè)計(jì)小組內(nèi)加以運(yùn)用。例如我們在丹麥的輻射儀公司，該公司制造臨床護(hù)理診斷儀器。他們一直很積極地運(yùn)用了“加速產(chǎn)品開發(fā)”這一DBS系統(tǒng)的工具，由此使他們的產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25％-30%。
定價(jià)的作用
定價(jià)有多重要？
我們今年可能有將近一個(gè)百分點(diǎn)的增長將來自于價(jià)格因素。雖然我們確實(shí)遭受了來自某些商品的價(jià)格壓力，但我認(rèn)為年底結(jié)算的時(shí)候，我們的采購量還是會(huì)有所增長，也就是說我們靠降低成本獲得的收益要大于成本上升對我們的沖擊。
你是怎樣做到這點(diǎn)的呢？
這主要是靠我們低成本的區(qū)域采購及生產(chǎn)計(jì)劃。我們正努力使我們的采購與生產(chǎn)面向全球，長遠(yuǎn)的目標(biāo)就是要讓我們40%的采購量和40%的生產(chǎn)量都在低成本地區(qū)完成。
我們的進(jìn)展神速。今天在中國，我們的業(yè)務(wù)已接近4億美元，并以20%的速度增長；我們還有13個(gè)制造場所。在國內(nèi)生產(chǎn)用于出口及本地銷售這兩方面，該地區(qū)的業(yè)務(wù)均為我們的六大戰(zhàn)略平臺提供服務(wù)。
我們丹納赫吸納的新企業(yè)可能并不一定對中國十分了解，但我們一直都在利用丹納赫現(xiàn)有的設(shè)施使這些新公司獲益。
你們在其他的低成本地區(qū)例如印度所取得的進(jìn)展情況如何？
我們迄今為止在印度最重大的進(jìn)展是全球產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，我們試圖通過該計(jì)劃來充分利用當(dāng)?shù)鼐嫉男庐a(chǎn)品開發(fā)資源。我們現(xiàn)有大約250名印度工程師為全球市場開發(fā)新產(chǎn)品。
我認(rèn)為，企業(yè)之所以到印度去是沖著那里的生產(chǎn)力收益；而之所以留在那里是因?yàn)槟抢锔哔|(zhì)量的資源有助于企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)過程，且在較短周期內(nèi)就可見效。
我們同時(shí)也在東歐進(jìn)行生產(chǎn)與采購，最終那里也會(huì)像印度和中國一樣為全球市場服務(wù)。
DBS的前景
在你們的發(fā)展戰(zhàn)略中，服務(wù)起到了怎樣的作用？
顯然，為了企業(yè)的發(fā)展，我們需要幫助客戶解決問題，并幫他們抓住自己業(yè)務(wù)中的機(jī)遇。我們把有形的產(chǎn)品送到他們手中，但這往往只是我們之間做生意的第一步。我們面對的挑戰(zhàn)是如何抓住在這一有形產(chǎn)品上增加附加值的機(jī)會(huì)。
以我們的吉爾巴克-維特路特公司（Gilbarco Veeder-Root）為例。該公司為石油零售市場提供環(huán)境控制系統(tǒng)。我們擁有這些設(shè)備，并為多家客戶操作這些設(shè)備。
你可能會(huì)認(rèn)為有些企業(yè)并沒有向客戶提供服務(wù)的機(jī)會(huì)，例如我們專門面向?qū)I(yè)汽車修理工的Matco移動(dòng)分銷手工工具公司。但即使在這樣的公司中，我們的分銷網(wǎng)絡(luò)仍然圍繞有形產(chǎn)品提供交貨與財(cái)務(wù)方面的服務(wù)。在我們發(fā)展的過程中會(huì)有諸多不同的機(jī)遇。而真正令我們感到興奮的是這方面尚有不少發(fā)展?jié)摿Α?
是否存在某些具體問題的困擾而使你晚上無法入眠呢？
在宏觀經(jīng)濟(jì)的層面上存在許多問題，但是就主要業(yè)務(wù)的終端市場及地理多樣性而言，我還是很看好我們的現(xiàn)狀的。
或許最困擾我的難題—這一難題自我擔(dān)任CEO以來一直都未曾改變—就是我們企業(yè)的組織方面的問題。由于我們的成功，很多人都對我們的DBS系統(tǒng)深感興趣。很多人都想模仿這一系統(tǒng)，而他們認(rèn)為要做到這點(diǎn)最好的辦法就是雇用我們的人才。因此近來我們的員工成了別家企業(yè)招募的重點(diǎn)對象。
這或許是件值得驕傲的事，但也構(gòu)成了對我們的一大挑戰(zhàn)，我們必需花大力氣留住目前所擁有的人才。順便提一下，DBS系統(tǒng)的關(guān)鍵是企業(yè)文化，而企業(yè)文化別人是沒法效仿的。
原文經(jīng)許可，摘自2006年1月的Outlook雜志，該雜志由埃森哲公司（Accenture）出版。
埃森哲2006年登記版權(quán)。沈旻譯。
Wendy Cooper是Outlook雜志的產(chǎn)業(yè)主編。
（轉(zhuǎn)自 世界經(jīng)理人中文網(wǎng)）
