六西格瑪方法開始是被Motorola公司在上世紀80年代用來改善制造過程，Jack Welch將該方法運用到GE整個公司中，包括制造和服務，用于改善顧客的響應時間和資金的循環(huán)周期，僅在1999年，幫助GE節(jié)約了2百萬美元，從而引起了廣泛的關注。

很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、 Allied Signal、 Quest Diagnostics運用該方法都取得了較大的成功。六西格瑪管理方法已從九十年代中期一種全面質量管理方法演變成為一個高效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具，成為追求管理卓越性的企業(yè)一項重要的戰(zhàn)略舉措。

何謂六西格瑪

從統計學的角度，σ希臘字母指的是指正態(tài)分布函數的標準偏差，即數據的分散程度。在商業(yè)和制造過程中，用六西格瑪方法來測量產品和服務的質量，其真正的價值在于如果能找出過程中的缺陷，就可以找到相應的措施消除缺陷，從而使過程達到近乎“完美”。不同西格瑪水平之間的差異并不是簡單地對半削減缺陷數量。西格瑪水平每升高一級，缺陷數量都會減少。“三西格瑪”水平是指在一百萬次機會中只能允許66，807 次缺陷，四西格瑪表示每一百萬個產品僅有6，210個殘次品，而在“五西格瑪”水平中只允許233個缺陷?，F在大部分的公司僅能到三西格瑪或四西格瑪水平。因這些不足使公司竟損失10-15%的利潤。六西格瑪水平表示的是高質量，相當于每一百萬個產品的殘次品僅為3.4個或每一百萬次服務僅有3.4次未能達到顧客的要求，即格率99.99966%。

作為一種用于控制、改善過程以數據驅動的方法。典型六西格瑪方法包括5個階段，簡稱DMAIC（Define 定義，Measure 測量，Analyze分析，Improve改善和Control控制）。每一個階段都有相應的工具和技術。

定義階段是成功實施六西格瑪方法的基礎，其目標確定項目的目標和范圍并收集過程信息。關鍵是明確顧客的需要和期望值。

在測量階段了解需要改善的過程和顧客的重點要求后，該階段主要運用數據收集技術來測量當前的情況，找出可能改善的機會，并提出測量改善的基準。

分析階段主要是分析數據，并在基礎數據的基礎上找出問題的來源。其主要結果是檢驗和證實分析結果。

在改善階段提出和實施解決問題的措施，并用實際數據來檢驗實施的結果。

在控制階段，通過過程改善前后的分析，評價解決措施和計劃，完善解決措施，總結經驗并提出今后建議，通過標準化和對下一階段的預測來保持過程持續(xù)的改善。

供應鏈管理與六西格瑪

供應鏈的管理是對供應鏈中各種流程的管理，各種原料和零部件從供應商流向生產線，產品通過分銷商流向客戶，而信息流在供應鏈的供應商、制造商、分銷商和顧客之間流動。供應鏈的主要目標包括集成管理顧客、供應商之間的物料流和信息流來改善原料的消耗，提高效率，優(yōu)化庫存，改善原料的采購、定單和運輸的處理，通過減少采購和現金循環(huán)來改善現金流。六西格瑪方法是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，不斷提高顧客滿意度。

與制造過程的質量標準不同的是，供應鏈過程的績效指標通常與時間相關的，如及時交貨率，運用六西格瑪方法減少交貨時間的變化，使送貨時間更可靠，安全庫存水平就可以相應降低。如果在整個供應鏈的過程中，每個過程交貨時間都被壓縮，整個供應鏈的顧客響應時間就會縮短，同時庫存的減少也會降低產品的成本。運用六西格瑪方法可以改善整個供應鏈的柔性，從而減少了供應鏈過程中由于不一致而產生的風險。

事實上，所有的過程都會有缺陷，供應鏈管理的缺陷是指供應鏈提供的產品或服務不能滿足顧客的需要。通過六西格瑪方法實施，可以減少供應鏈過程中的波動，使供應鏈所有的過程能持續(xù)不斷地完善，從而不斷地提高顧客的滿意度。

六西格瑪完善福特供應鏈

作為世界第二大汽車制造企業(yè)，福特公司有非常復雜、效率較高的供應鏈。顧客的滿意度取決于這個復雜的供應鏈的流暢的運作。福特公司是最早將六西格瑪方法運用到其供應鏈管理中，幫助福特不斷改善其供應鏈過程和運作。

在福特的Wayne裝配工廠中，部分拖車不能按照生產計劃的要求按時卸載，影響材料流暢和庫存的穩(wěn)定。由于拖車的超時卸載，工廠不得不用額外的費用和人員來處理超時卸載拖車上的零部件，最終影響顧客的滿意度。在正常的工作時間內，零部件的庫存不足會導致生產線的中斷，也就意味著可能會有顧客不能在福特承諾的時間期限內的得到定購的汽車。因此改善拖車的卸載過程和工廠零部件按時補給可以改善顧客的滿意度并減少成本。

為了找出運輸過程中不能按時卸貨的真正原因，福特運用DMAIC-R來實施六西格瑪。在定義階段，小組確定項目的目標是: 證明拖車的卸載能力與生產的匹配可以改善成本和質量。并認為原材料的短缺會導致零部件操作超時，庫存增加、額外的費用和生產線停頓。在測量階段，小組建立相應的測量指標，如每天應卸載的拖車數量實際上每天卸載的拖車數量、運輸的時間、工廠的庫存、運輸費用等指標來分析當前卸載過程并為后面階段的比較提供基準。在這階段小組發(fā)現工廠一個月內庫存變化達20%。并將問題焦點鎖定在庫存的變化。在分析階段，小組分析了卸載過程中每一步中可能出現的變化，并用統計數據的方法對每一個卸貨點的時間進行獨立分析。發(fā)現在卸貨點僅有47%時間是用在原料的裝卸，其他時間都被用于等待和準備過程。同時發(fā)現主要引起庫存變化的原因是零部件裝卸效率不高和裝卸過程不連續(xù)。因此小組確定通過有效地利用裝卸工具減少裝卸等待時間措施來提高裝卸點的效率。在改善階段，小組通過重新分配裝卸人員，將一些拖車分配到附近的其他卸貨點，預先準備設備減少等待時間，安排裝卸人員在午飯的休息間隙繼續(xù)卸載等措施來改善裝卸點的效率。通過這些措施提高了及時卸載拖車的數量，減少卸貨過程中的變化使公司減少庫存，減少了對超時卸載拖車額外處理，僅此項就使公司每年節(jié)約了370萬美元。在控制階段，運用一個統計分析來測量改善后的卸載過程中變化，記錄并回顧短期內拖車的卸載日記，記錄長期、公開的卸載日記，跟蹤工廠內的拖車。在復制階段，該裝配工廠的拖車卸載的成功實踐被復制到公司其他的裝配廠，因此而給公司節(jié)約1億美元。在項目的總結中，他們認為，如果沒有采用六西格瑪方法，他們會通過增加裝卸設備和裝卸人員來解決卸貨能力不足的問題保證原料的運輸要求。可見，能真正從顧客的角度出發(fā)，而不僅僅是為了簡單解決問題是六西格瑪方法在福特成功實施的重要啟示。

六西格瑪方法為福特提供了一個顧客驅動的方法，使供應鏈上的每個組成部分能從同一角度理解顧客的需求，并用同樣的分析方法和工具解決問題，而且評價解決問題的措施是否有效也是以是否能更好為顧客提供產品為原則。

與普通的DMAIC 相比，福特六西格瑪方法的實施過程多了一個復制階段R（Replicate）。復制階段是其創(chuàng)新的地方，加入復制階段后，不同部門之間可以共享六西格瑪方法的實踐經驗，使每一個解決問題的方法得到廣泛的應用，從而加速了供應鏈過程的改善。

福特還將六西格瑪方法與其精益制造是密切聯系。精益制造是消除過程中的浪費，六西格瑪方法是減少過程中的變化，兩者的結合保證了在消除浪費的同時獲得較好的顧客滿意度，從而使福特獲得了巨大的商業(yè)成功。

從福特成功將六西格瑪方法運用到供應鏈的管理中的實踐證明，基于數據驅動六西格瑪方法，找出產生問題根本原因的方法來減少供應鏈過程中的缺陷和變化，是能夠改善供應鏈過程的可靠性，為顧客產生價值，并能在改善了產品質量和顧客的滿意度的同時減低成本。

六西格瑪方法管理與公司關鍵戰(zhàn)略措施緊密結合，統一員工和供應商對顧客需求的認識，創(chuàng)新地運用DMAIC方法是六西格瑪方法在供應鏈中成功實施的關鍵

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