全球金融危機愈演愈烈，集權(quán)卻成為王者之道！71年來，豐田汽車公司首次面臨虧損，這讓渡邊捷昭的繼任者、豐田家族的第四代長孫豐田章男浮出水面，日本媒體用"大政奉還"形容這次交班。
與此同時，保時捷卻完成了控股大眾汽車，保時捷家族在保時捷公司中大股東地位的日益穩(wěn)固，保時捷-大眾對"世界最大汽車制造商"強烈的覬覦之心也日益強烈。
而福特家族正在思考通過在公開市場回購股票實行私有化，重新將公司收入自己囊中，從而結(jié)束公司50年的上市歷史，為重組做準備。
2008年，隨著金融危機向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，汽車產(chǎn)業(yè)成為繼金融業(yè)之后的第二個重災(zāi)區(qū)。2009年形勢依然嚴峻，隨著豐田超越通用，保時捷控制大眾，福特思考重組，全球汽車業(yè)版圖變成為家族企業(yè)三分天下。
但是，資本與尖端技術(shù)密集的全球汽車業(yè)，卻演化為家族之戰(zhàn)，家族制管理反而在危機中勝出，背后的邏輯是什么？
豐田：以財團之名
"豐田"實際上只是一個"小角色"，真正可怕的是豐田背后的三井財團……
2009年1月20日，豐田集團正式宣布,現(xiàn)任副社長豐田章男升任為社長，而現(xiàn)任社長渡邊捷昭將引退為副社長。受全球經(jīng)濟下滑影響,預(yù)計豐田2008財年將出現(xiàn)經(jīng)營赤字，豐田希望依靠創(chuàng)始家族的凝聚力擺脫困境。這是豐田家族14年來首次重掌"兵符"。
如果說起中國制造業(yè)最熟悉的日本企業(yè)的名字，十有八九會是豐田。豐田的精益生產(chǎn)思想和高水準一直是中國同行津津樂道的話題。據(jù)調(diào)查，以"豐田"命名的圖書已經(jīng)超過1000種。然而，如果你看過《三井帝國在行動》之后，就會發(fā)現(xiàn)"豐田"實際上只是一個"小角色"，真正可怕的是豐田背后的三井財團。
豐田家族以2%的股票能掌控豐田汽車，與其華麗的家族背景有著千絲萬縷的關(guān)系。巨大企業(yè)單純靠資產(chǎn)數(shù)額、優(yōu)秀的經(jīng)營戰(zhàn)略來運營是不夠的，它需要有強勢的社會背景和商社關(guān)系。其中最重要的也正是三井財團。
豐田章男的夫人為原三井物產(chǎn)副總裁田淵守的女兒裕子。三井物產(chǎn)是日本最大的貿(mào)易投資公司，戰(zhàn)前的財閥。20世紀90年代，三井物產(chǎn)（三井財團的核心企業(yè)）一直在世界500強排行榜上位列前10，其中，在1993年曾排名第一。2003年后，由于將一些重要部門進行獨立核算，三井物產(chǎn)的排名迅速下降，在"2008財富500強"中，三井物產(chǎn)僅排名140位。但實際上，500強中的其他很多日本公司，比如豐田、東芝、索尼、石川島播、王子制紙等，都是三井財團的成員企業(yè)。而在中國，四通、寶鋼、上廣電等著名企業(yè)也都與三井財團有著或多或少的聯(lián)系。日本人數(shù)自己的企業(yè)時，總愛把"三井"、"三菱"掛在嘴邊，三井是日本最具有代表性的企業(yè)。
而三井家族還留下《三井氏家規(guī)》，教育子女要團結(jié)："獨木易折，成林難摧，汝等要和睦親厚，共圖三井家運昌盛……同族絕不可相爭"；要節(jié)約："嚴禁奢侈，厲行儉約"；要尊重家長："各分家于一族中共舉一年長者，稱為老分，為一族之首領(lǐng)，各分家家主凡事要聽老分之命"；要懂得取舍："生意場中，須知適時抽身放棄"；比較特別的是，雖然三井高利自己并未做過多少海外貿(mào)易，但他看到了海外貿(mào)易的重要性，并在家規(guī)中留下明訓(xùn)："須開長崎路，做異國生意。"
不僅是妻子，章男的父親是豐田章一郎，母親為原三井銀行董事三井高長的女兒博子，父子二人均娶三井系列的人為妻。章男的姑父為原靜岡縣知事(相當于省長)齋藤滋與史，堂兄豐田達也(現(xiàn)在在電裝公司工作)娶了原住友銀行行長堀田莊三的女兒真理。政界財界背景非常強勢。再往上數(shù)到章男的祖父、太爺輩，同樣家族勢力輝煌。章男的奶奶為日本高級百貨公司高島屋總裁飯?zhí)镄缕叩呐畠憾?。遠親中有大和造紙、INAX、新日鐵、清水建設(shè)等日本名流企業(yè)的經(jīng)營者?？梢?，豐田家族70年來培育出了華麗的家族背景，絕非普通家庭所能比擬。
豐田汽車現(xiàn)任由顧問奧田碩、董事長張富士夫、總裁渡邊捷昭組成的高層與豐田家族并無什么裙帶關(guān)系，但豐田家族把全部權(quán)力交給了他們，用人不疑，讓這些高層有種發(fā)自內(nèi)心的對豐田家族、豐田公司的忠誠，在機會成熟的情況下，還政于豐田家族。這樣，對他們以及豐田大多數(shù)職工來說，并不存在太多的心理障礙。
業(yè)內(nèi)人士認為，豐田家族是豐田"集團的旗幟"，其成員擔任企業(yè)總裁，確實有助于提高集團整體應(yīng)對危機的信心和能力。豐田章男曾經(jīng)擔任過北美和中國事務(wù)的專務(wù)董事，對豐田曾經(jīng)的最大市場和將來的最大盈利來源都有自己獨到的見解。但他上任后難題也不少，第一個難題就是在全球經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，如何引領(lǐng)豐田走出虧損泥潭。
福特：重組博弈
福特家族已經(jīng)淪落到要看華爾街的臉色行事……
美國汽車大王亨利·福特以其個人的創(chuàng)造力與獨特個性，給"福特"這一昔日全世界汽車行業(yè)的頭號招牌打上了深刻的個人烙印。 而在2008年遭遇百年一遇的全球金融危機時，福特雖然是美國汽車三大巨頭中唯一多次宣稱不需政府幫助的公司，但卻難掩2008年全年虧損超過100億美元的事實。而在2009年1月份，其在美國銷量下降40%，開始了新的一年異常艱難的步伐，福特家族的光輝也慢慢消失殆盡。
福特家族正探討所有改善業(yè)績的方案，包括出售部分品牌、建立國際聯(lián)盟和裁員等。另外，還有一項重要舉措就是福特家族可能通過在公開市場回購股票實行私有化，重新將公司收入自己囊中，從而結(jié)束公司50年的上市歷史，為福特家族重組這個汽車業(yè)巨頭鋪平道路。
事實上，如果福特家族不愿重組，華爾街對于福特家族領(lǐng)導(dǎo)方式的信心，也在不斷喪失。自2000年以來，該公司一直在喪失其自黃金年代以來所擁有的美國核心市場的份額。今天美國所售出的每6輛汽車中，只有不到一輛是"福特"，而在今年7月，該公司更是承受了在本土銷售量首次落后于豐田汽車的恥辱。這當中的原因何在？簡而言之，福特公司和其在底特律的鄰居通用公司以及其它位于美國"銹帶(指美國東北部從前繁盛今已衰落的重工業(yè)和制造中心)"的許多工業(yè)一樣，已經(jīng)變得沒有競爭力。福特公司的30萬工人無法像亞洲的對手們一樣生產(chǎn)出那樣廉價的汽車。而作為福特公司生產(chǎn)線主流產(chǎn)品的大耗油量越野車與皮卡車，已經(jīng)在世界其它地方落后于潮流了。
1956年福特汽車上市時，其股票曾是美國企業(yè)史上最受投資者追捧的股票之一。目前，與1999年創(chuàng)下的37.30美元的峰值相比，福特汽車股價還不到五分之一。目前福特的市值約為150億美元。分析人士認為，私有化可能耗資137億美元左右。
重組的好處，對于家族來說當然是令人羨慕的。關(guān)閉向華爾街敞開的大門將使福特管理層在沒有股東干擾的情況下全力推行其長期目標，無需不斷向分析師和投資者提供季度進展報告，同時可跳過上市公司必須遵守的管理規(guī)定。
盡管有關(guān)私有化的報道未得到福特汽車證實，但是金融市場對此反應(yīng)熱烈。2008年8月，福特汽車在紐約證交所的股票出現(xiàn)明顯上漲。
然而，分析家們也指出，無論重組與否，福特家族都將面對百年來最大的難題，包括如何進一步推進關(guān)廠、裁員計劃以加快重組步伐，如何加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代挽回市場份額等。另外還有決定福特汽車長遠發(fā)展前景的戰(zhàn)略難題，比如，繼出售捷豹、路虎后，是否還應(yīng)當賣出沃爾沃，是否應(yīng)該調(diào)整對馬自達汽車公司的控股比例，是否應(yīng)該轉(zhuǎn)讓福特汽車信貸業(yè)務(wù)（Ford Motor Cred-it）以解決資金不足的燃眉之急等一系列問題。
有些專家并不看好福特私有化。美國馬里蘭大學教授彼特·莫里奇表示，他不確定私有化能解決福特目前面臨的困境。他說："私有化可能消除來自外界的監(jiān)管壓力，那樣可能加速福特的滅亡。"
保時捷大眾：挑戰(zhàn)榜首
汽車界頂尖天才與一個實力中鋒的絕佳結(jié)合……
2009年1月，德國豪華跑車制造商保時捷汽車公司宣布斥資84.9億歐元，增持大眾汽車股份已過半，成為大眾汽車絕對第一大股東。而在保時捷兩大家族達成妥協(xié)之后，保時捷公司掌控大眾汽車和奧迪，挑戰(zhàn)全球第一大汽車生產(chǎn)商野心變得更加切實。
從去年開始，控股保時捷公司的兩大家族：保時捷家族（Familie Porsche）和皮耶希家族（Familie Piech）圍繞大眾汽車控制權(quán)的爭斗愈演愈烈，甚至已經(jīng)演變?yōu)楣_沖突和內(nèi)訌。然而在近日召開的由兩大家族全體重要成員出席的大家族高峰會議上，已經(jīng)達成了結(jié)束爭斗一致對外的妥協(xié)。
其實，此次家族會議是以皮耶希家族的領(lǐng)軍人物、大眾汽車監(jiān)事會主席老皮（Ferdinand Piech）的全面潰敗為標志，而勝利者顯然是保時捷家族的頭面人物、現(xiàn)擔任保時捷汽車歐洲控股公司（Porsche Automobil Holding SE）法人代表和監(jiān)事會主席的沃爾夫?qū)けr捷（Wolfgang Porsche）。沃爾夫?qū)けr捷在會后表示，今后兩個家族將通過共同作出的決議一致行動。
從沃爾夫?qū)けr捷上面的口氣不難發(fā)現(xiàn)，老皮在這場兩大家族的爭斗中確實已經(jīng)"繳械投降"，而有望主宰大眾汽車未來的是他的保時捷家族。這也很容易解釋，畢竟保時捷家族的勢力要比皮耶希家族更強大。目前，保時捷和皮耶希兩大家族控制了保時捷公司的全部普通股，其中保時捷家族持有的占了62%，而皮耶希家族僅持有38%。
保時捷家族作為德國的驕傲，沒有人會懷疑在他們領(lǐng)導(dǎo)下，保時捷公司超強的盈利能力，盡管它不在世界財富500強的榜單上，但其去年超過40億歐元的利潤遠超大眾去年近30億歐元的利潤。如果以單車利潤計算，保時捷絕對是全球最會賺錢的汽車公司，盡管它年產(chǎn)銷僅10萬輛，而大眾則達到600多萬輛。
畢竟將5個手指攥成拳頭，這樣才有力量發(fā)起進攻。保時捷大眾合并后的新公司將從現(xiàn)在全球第四的位置上再進一步，拋開疲弱的美國老對手不顧，直接挑戰(zhàn)豐田。大眾計劃3年后，即2011年實現(xiàn)年銷量800萬輛，今后每年大眾產(chǎn)能將增長10%。無論是汽車的銷量還是銷售利潤，大眾都能夠超過豐田，成為世界第一，超越的含義不僅包括銷售和利潤，還包括品牌影響力和用戶滿意度。
保時捷和大眾都是世界汽車界的強者，前者以銷售豪華跑車和越野車為主，后者則是歐洲最大的汽車企業(yè)，并購之后的新公司將取代大眾成為歐洲最大的汽車企業(yè)。"汽車界頂尖天才與一個實力中鋒的絕佳結(jié)合" ，是否會對全球汽車業(yè)的格局產(chǎn)生深刻影響？實際上，從銷量上來看，大眾距離世界第一的位置還很遠。2007年，全球銷量排名前兩位的通用和豐田都分別超過900萬輛，超過大眾近300萬輛。而300萬輛的差距并不是一下子就能縮小的。
保時捷成功收購大眾后，其在華面臨的首要問題就是處理好與奧迪、蘭博基尼等品牌的區(qū)隔定位。保時捷的貼牌足夠使得某些疲弱的品牌獲得提升的契機。對于保時捷而言，需要處理好收購對其品牌的稀釋作用。銷售方面，相對于一汽-大眾和上海大眾合資公司的國產(chǎn)車而言，進口車影響更大。長期來說，保時捷可以借助于大眾特別是奧迪等現(xiàn)有的渠道力量來擴大市場覆蓋，實現(xiàn)售后服務(wù)的便利。
中國：轉(zhuǎn)型雙重門
吉利和長城不僅要面對產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，更需要管理模式的轉(zhuǎn)型……
中國汽車業(yè)中，家族企業(yè)的格局頗大，如吉利，曾經(jīng)的目標是造老百姓買得起的好車，而長城汽車，在SUV之后定下"成為A0級車的王者"的口號。但是，在頗具煽動性的戰(zhàn)略目標背后，其現(xiàn)況卻并不值得樂觀。
如吉利，正在道阻且長的轉(zhuǎn)型之中。從2008年初360萬元"天價"征集新車標開始，或者更早一點從兩年前新車自由艦的上市開始，吉利汽車就正式踏上了整體轉(zhuǎn)型之路。原來是造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走遍全世界?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)型以后是什么使命，李書福提出來的就是造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車。
吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，按其官方表述，"既包括經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型和技術(shù)體系轉(zhuǎn)型，也包括采購體系轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略布局的調(diào)整，還涉及到生產(chǎn)手段與品質(zhì)提升，商務(wù)平臺轉(zhuǎn)化，品牌及企業(yè)文化提升等等"。到了最近，有報道稱，美國汽車三巨頭之一的福特正和中國的吉利汽車初步接洽，希望出售旗下同樣是收購而來的沃爾沃汽車業(yè)務(wù)單元，以籌集足夠現(xiàn)金避免美國聯(lián)邦救濟。
李書福不惜血本地轉(zhuǎn)向中高端，是因為他看清在未來低端只能將企業(yè)帶入無限的困境?？巳R斯勒、勞斯萊斯、奔馳、寶馬，還有很多新進中國的，譬如蘭博基尼等等，一個個在國外市場尚且如此成熟的一線品牌大舉進入中國市場，可見中國汽車市場之龐大，可見汽車行業(yè)競爭之激烈。然而，隨著中國有車一族的增加和消費群體的增加，也許在第一輛車的時候他們會因為價格問題而屈居低端品牌，但在二次消費的時候必然不會向低端妥協(xié)。那么，低端的價值又有多少？未來中國準備買車一族隨著對汽車品牌知識的增加，國外品牌出現(xiàn)中端化，低端品牌的市場又在哪里？
無獨有偶，同樣帶有家族企業(yè)烙印，并面對轉(zhuǎn)型壓力的，還有長城汽車。長城汽車以皮卡和SUV起家，并連續(xù)10年成為國內(nèi)皮卡市場的銷量冠軍，連續(xù)5年成為國內(nèi)SUV市場的銷量冠軍，只不過在2008年被東風本田CR－V奪去了桂冠。2005年7月，長城汽車實際控制人魏建軍親手為長城汽車工業(yè)園轎車項目揭幕，并高調(diào)宣布正式進入轎車領(lǐng)域。從第一款轎車精靈開始，長城提出了"打造精品小車"概念，并聲稱"三年內(nèi)(2008至2010年)成為國內(nèi)A0級車市場王者的目標不變" 。但事實上精靈的銷售并不"流暢"，而新款"炫麗"也不見太大動靜，很可能讓長城汽車面臨產(chǎn)能放空的巨大風險。
事實上，對于李書福和魏建軍，吉利和長城最重要的轉(zhuǎn)型，還應(yīng)當是家族管理制度的轉(zhuǎn)型。雖然獨特的管理模式造就了質(zhì)樸、實干的拼搏和創(chuàng)業(yè)精神,使企業(yè)有著良好的向心力。然而,在企業(yè)價值觀、人力資源制度乃至企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面,它們都有著較重的家族企業(yè)色彩。對于中國汽車業(yè)的家族來說，在全球?qū)用嬲務(wù)摳偁帪闀r過早，因為它們更多的問題是如何調(diào)整動力系統(tǒng)：當企業(yè)是一輛小車的時候，你用0.8升的發(fā)動機就可以運行；當企業(yè)變成一量重量級汽車，這時，應(yīng)該更換動力系統(tǒng)！
危機當下，家族制為何重新登場？
家族企業(yè)對汽車業(yè)這種技術(shù)和資本密集型企業(yè)來說，利弊如何，也許將會成為永恒的爭論！
從弊端來說，福特汽車公司，就曾發(fā)生兩次因家族導(dǎo)致的危機。20世紀初，"T"汽車成功之后，老福特辭退了功臣，開始個人獨裁和家族壟斷。當時公司五百多高級職員中，居然沒有一個受過高等教育。財務(wù)混亂到繼續(xù)為死亡的職工發(fā)工資的程度。結(jié)果使得通用汽車公司贏得了機會，后來居上。此外，小福特在1982、1983短短兩年里，公司虧損達30億美元，瀕臨倒閉。在再度危難之際，小福特被迫以擁有公司40%的股份"光榮"退休。
然而，對于福特家族、保時捷家族、豐田家族來說，雷厲風行的作風貫穿于整個經(jīng)營活動當中，使家族式汽車企業(yè)可以捕捉到更多的商業(yè)機會。特別是在一個環(huán)境迅速變動，整個汽車制造業(yè)一片風聲鶴唳的2009年，競爭對手紛紛收縮戰(zhàn)線，但家族企業(yè)的協(xié)調(diào)成本相對較低的優(yōu)勢將逐漸顯現(xiàn)。經(jīng)濟危機前，福特汽車曾經(jīng)困惑不堪，無論是SUV、皮卡、還是豪華車，都只能讓公司在泥潭中越陷越深，更別提有段時間還曾經(jīng)要大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)。現(xiàn)在福特汽車已經(jīng)下定決心，不再左顧右盼，它在將華而不實的高檔車集團掃地出門的同時，也開始向家族創(chuàng)始人亨利福特那些淳樸的造車哲學回歸。新嘉年華首次在全球范圍內(nèi)銷售就是一例，這意味著市場容量將大大增加，每輛車的研發(fā)和生產(chǎn)成本也由此得到降低。
哈佛商學院的約翰·戴維斯正在做一項有關(guān)家族企業(yè)的研究課題。他認為，由血緣關(guān)系結(jié)成的家族企業(yè)管理層在經(jīng)營決策上比一般企業(yè)更為迅速，效率更高，因為所有管理者都全身心地投入到企業(yè)當中。家族企業(yè)它代表著一個資本家的基因，也就是自己的企業(yè)，自己的錢，自己的事，試圖把它傳宗下去。而公眾公司變成了一種公共商品。一個無可爭辯的事實是：保時捷目前售出的每輛汽車的稅前利潤為 7350 美元，而通用汽車公司每輛車的稅前利潤僅為 853 美元，或許可以說明家族管理的某些優(yōu)勢。
另一方面，三大汽車公司已經(jīng)成功超越傳統(tǒng)的家族企業(yè)。傳統(tǒng)家族制度中的等級制度和"尊上"、"忠信"、"服從"觀念，自然而然地在家族中形成了這種家長制權(quán)威，并且相應(yīng)采取"人治"的管理方法。通過股權(quán)稀釋與信托基金，既保持了家族對企業(yè)的有效控制，又避免了傳承中容易出現(xiàn)的一股獨大、兄弟分家、子賢紛爭等諸多問題。一直以來，豐田公司第一任外姓社長和會長的奧田碩致力于推進企業(yè)現(xiàn)代化和國際化，其后的張富士夫擅長海外管理，渡邊捷昭以"成本殺手"著稱。除此之外，豐田一向是以討論和表決來對公司事務(wù)作出決定的。"豐田管理層做決策時就像一個團隊組織，渡邊捷昭的退位并不足以顛覆豐田目前的整體狀況。"日本《朝日新聞》評論道。
而且，這些家族領(lǐng)導(dǎo)者將對員工的承諾和企業(yè)的業(yè)績看得同樣重要，他們沒有像多數(shù)CEO那樣做出非此即彼的妥協(xié)。在他們的帶領(lǐng)下，企業(yè)比競爭對手更加關(guān)注市場和現(xiàn)實，同時也不忘強化自己的核心價值觀。他們既追求短期的業(yè)績，同時也不忘培育長期的領(lǐng)導(dǎo)力及組織能力。如豐田家族，被認為是豐田"集團的旗幟",其成員擔任企業(yè)總裁,確實有助于提高集團整體應(yīng)對危機的信心和能力。他們不斷重申企業(yè)共同目標的基礎(chǔ)，同時也努力促進員工的多元化。
（轉(zhuǎn)載）
