各自背景不同其發(fā)展模式也注定有自身的局限性。日系企業(yè)是看似保守的侵略者。汽車零部件產(chǎn)業(yè)誰能最終獲勝？2008年的500強排名出來了。不出所料，通用汽車已經(jīng)落在豐田汽車之后了。

我們關(guān)心一下零部件企業(yè)的情況，營收排名依次是：博世634億、電裝352億、江森自控346億、德爾福261億、麥格納260億、愛信236億(單位：美元)。實際上一般來說世界排名前十的零部件供應(yīng)商（不考慮汽車輪胎的供應(yīng)商）還有偉世通、佛吉亞、李爾、天合。李爾和偉世通是在2008年跌出了500強，而江森自控的346億，是包含了自動控制部分的營業(yè)額的。

2002年，IBM的那個報告中的一句話，對汽車行業(yè)有過清晰的描述：汽車行業(yè)在歐洲、美國、中東具有共同的特點：行業(yè)沒有增長、汽車行業(yè)處在全球化和整合趨勢的前沿。

行業(yè)環(huán)境的確如此，而電裝、愛信、包括博世可以持續(xù)盈利，德爾福、通用不斷虧損。汽車行業(yè)在發(fā)生些什么？零部件企業(yè)又對主機企業(yè)會產(chǎn)生什么影響？這些疑問推動我們的思維去思考現(xiàn)象背后的問題。

一、歐洲、美國、日本汽車零部件體系的典型特征

美國

在世界上很多國家，整車制造商的工人工資要遠高于零部件供應(yīng)商。這是由于大公司的收入總是高于小公司，而零部件廠商規(guī)模通常都不大。但是在美國，由于早期零部件企業(yè)和整車企業(yè)是一體的，同時汽車工會的實力強大，造成美國整車企業(yè)和其下屬的零部件分部的基本福利是相同的。實際上不同種類的零部件利潤是大不相同的。美國整車企業(yè)不得不給下屬的本來利潤不同的零部件供應(yīng)商的工人支付較高的工資，零部件業(yè)務(wù)剝離后，類似德爾福德零部件企業(yè)承擔了這種壓力，所以美國零部件供應(yīng)商出現(xiàn)大面積虧損。

在20世紀90年代，美國汽車企業(yè)剝離了原有的序列供應(yīng)商。但是并沒有從根本上解決問題，美國的整車企業(yè)在北美虧損，零部件企業(yè)在北美也虧損。

歐洲

歐洲的情況比較特殊。在歐洲，由于是各個國家的相對小的市場，由這些小市場共同組成統(tǒng)一的歐洲市場。所以，隸屬于某個集團的零部件供應(yīng)商往往只在國內(nèi)存在優(yōu)勢。在任何一個國家，幾乎都有專業(yè)的廠商生產(chǎn)固定的零件，但是由于市場規(guī)模所限，這些供應(yīng)商往往涉足制造其他產(chǎn)品，比如向除乘用車輛之外的其他車輛提供零件。換句話說，序列供應(yīng)商由于其主機企業(yè)不足夠大，并不能提供足夠的采購額使這個零部件企業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢或形成某種程度的壟斷。比如FAURECIA的絕大多數(shù)營業(yè)額由PSA和VOLKSWAGEN（PSA控股FAURECIA，VOLKSWAGEN也持有FAURECIA的股份），相對的，獨立零部件供應(yīng)商更容易跨越國境。所以在歐洲，最大的幾個零部件供應(yīng)商是獨立供應(yīng)商（例如BOSCH和法雷奧），而在美國最大的零部件供應(yīng)商是DELPHI（通用的序列供應(yīng)商），在日本則是豐田的序列供應(yīng)商DENSO（電裝）、AISIN(愛信精機)。

在外部環(huán)境變化后，以BOSCH為代表的歐洲獨立零部件供應(yīng)商，由于其技術(shù)積累和行業(yè)優(yōu)勢，隨著汽車行業(yè)全球化的采購和整合，不斷獲得其它非歐洲整車企業(yè)的訂單，以至于在汽車零部件行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。

日本

由于豐田系的獨特供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，豐田的序列供應(yīng)商的工人工資就低于豐田汽車公司，這樣就造成豐田的汽車價格有競爭力。有別于美國和歐洲，日本整車企業(yè)由于特殊的歷史原因和理念，這些企業(yè)之間有著復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系。例如二戰(zhàn)以后對日本財團的處理，從豐田集團中分離出了愛信和電裝。盡管經(jīng)營上形成了分離，但是實際上豐田仍然參股。豐田除了商品類部件之外，全部自制或采購序列供應(yīng)商。

當然，日本的獨特模式必然造成豐田系的供應(yīng)商能夠跟隨豐田一起發(fā)展，而對于日產(chǎn)的供應(yīng)商而言，由于日產(chǎn)在和豐田的競爭中長期處于下風，盈利能力也比較弱，所以日產(chǎn)的序列供應(yīng)商并不能迅速成長，目前看到的日本最大的零部件供應(yīng)商是電裝和愛信，也是這個原因。

從世界整車廠的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)看，歐洲企業(yè)最容易接受獨立供應(yīng)商的進入。而日本企業(yè)、韓國企業(yè)的較難進入，因為日韓企業(yè)往往是序列供應(yīng)商占主導地位。在日本和美國，零部件供應(yīng)商的規(guī)模與其隸屬的汽車制造商的規(guī)模成正比，而沒有獨立發(fā)展起來的非常有規(guī)模的獨立供應(yīng)商。

二、在中國的特點

在中國，汽車行業(yè)——尤其是乘用車，目前是合資企業(yè)占了相當?shù)谋戎?，而合資企業(yè)的外資方包含了歐洲、美國、日本的多個汽車企業(yè)。所以觀察中國合資企業(yè)的供應(yīng)商與主機的關(guān)系，很能說明問題。

由于篇幅所限，我們并不能很系統(tǒng)的來描述國內(nèi)汽車行業(yè)及供應(yīng)商關(guān)系的整體。我們只是選擇典型的合資汽車企業(yè)和非合資汽車企業(yè)，試圖從一些側(cè)面來展現(xiàn)一些剖面。

豐田：豐田無疑是使用序列供應(yīng)商到了極致，其在天津或廣州開設(shè)工廠，必然會引入其多數(shù)的供應(yīng)商，而對照大眾，由于歐洲供應(yīng)模式的差別，大眾在中國除了FAURECIA的零部件配套較多外，并沒有明顯的采購傾向。這與豐田的眾多序列供應(yīng)商的衛(wèi)星工廠模式差別是很大的。

豐田與供應(yīng)商有著更緊密的聯(lián)系，比如計劃的共享，比如技術(shù)能力的幫助。在中國，豐田采用饑餓營銷的方式，幾乎完全按照訂單排產(chǎn)，雖然有較長的OTD時間，但是計劃的執(zhí)行非?？煽浚?yīng)商的庫存也不必保持過高。從這個角度看，會帶來整個供應(yīng)鏈的成本節(jié)約。

通用和上海大眾：前面提到，歐洲并沒有很成型的序列供應(yīng)商系統(tǒng)，也因與此，上海大眾在上海開設(shè)工廠生產(chǎn)桑塔納以后，對整個上汽集團的零部件系統(tǒng)形成了深遠的影響。包括此后的上海通用、甚至其它地區(qū)的汽車企業(yè)，都使用了最初由于大眾的業(yè)務(wù)而建立起來的供應(yīng)商。后來的榮威的國產(chǎn)化，實際上也是上汽的零部件系統(tǒng)承擔的，從這個角度看，可以說榮威的品質(zhì)不會低于上海大眾和通用。也由于上汽集團的零部件業(yè)務(wù)起步比較早，所以上汽集團旗下形成了一些比較有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。但是由于最初上汽零部件企業(yè)多為合資方式，導致后來的整合困難，對比以萬向集團代表的企業(yè)（如果說世界級的企業(yè)，可以對比麥格納），上汽旗下的零部件企業(yè)往往具備零部件的研發(fā)和制造能力，但是還未具備模塊化的供貨能力。

奇瑞和吉利：盡管都是自主品牌，但奇瑞和吉利的供應(yīng)商差異還是比較大的。吉利做摩托車出身，所以主要的供應(yīng)商是從做摩托車的時候發(fā)展的，這一點上，它和本田倒是有些相似之處。

當然，奇瑞最早的時候模仿天津汽車的夏利，也不排除借用了天汽集團的供應(yīng)商。奇瑞與其不同，奇瑞的掌門出自一汽，奇瑞的第一款車有說法是采用了JETTA的底盤，也有說其源于西亞特某個版本的改版?？傊@些說法都說明其于大眾汽車是有聯(lián)系的。之后奇瑞因為車型上目錄的原因一度委身上汽集團，應(yīng)該也受到了上汽的影響。也由于這些原因，奇瑞的采購體系起點比較高。在后期奇瑞的發(fā)展中，也和相當多的大型零部件企業(yè)建立的業(yè)務(wù)關(guān)系，比如江森、德爾福等等。當然，由于售價的原因決定了采購成本的限制，也由于奇瑞參照的是國內(nèi)的汽車質(zhì)量體系，而不是更高一些的美國或者歐洲的標準，奇瑞某些零部件可能犧牲了部分的品質(zhì)獲得較低的采購價格，如果必須舉個例子的話，比如東方之子的前大燈。

三、思考

業(yè)界對垂直一體化的理解是否存在誤區(qū)？

自從供應(yīng)鏈管理的理論流行以來，普遍的認為垂直一體化會造成效率低下，應(yīng)該采用橫向聯(lián)合的方式提高效率。

但是豐田是個例外：無論是DENSOAISINSEIKI還是豐田工機，都和豐田汽車有著股權(quán)之間的關(guān)系。事實上，豐田對關(guān)系越緊密的供應(yīng)商，越是采用股權(quán)關(guān)聯(lián)的形式來控制和影響供應(yīng)商。

多數(shù)觀點認為：日本企業(yè)更重視長期關(guān)系，主機和供應(yīng)商關(guān)系較為融洽，相互合作有效。而實際上，沒有無緣無故的融洽和信任，這是股權(quán)關(guān)系帶來的。

日系企業(yè)的獨特之處

用簡單的邏輯來形容日系企業(yè)的特點就是：日系的零部件供應(yīng)商可以給其他的主機供貨，但是非日系的零部件企業(yè)一般不能向日系的主機企業(yè)供貨。

在主機存在競爭關(guān)系的情況下，使用競爭對手的序列供應(yīng)商，并不能算是一種明智的做法。2007年，大眾的邁騰上市，宣傳和營銷已經(jīng)做的比較到位，在熱銷期間，由于愛信提供的變速箱不能及時供貨，導致整車產(chǎn)量收限，直接影響了銷量。

美國企業(yè)工會的力量有多大?

實際上如果從數(shù)據(jù)來看，美國零部件企業(yè)的虧損和破產(chǎn)保護，多數(shù)與工會問題導致的沉重包袱有關(guān)。

最初的美國汽車工業(yè)，零部件企業(yè)和汽車（主機）企業(yè)是一體的，這樣就形成零部件企業(yè)的待遇和福利與主機是趨同的，而歐洲和日本都不是這樣的模式，美國的零部件企業(yè)被剝離出來以后，在員工福利方面的包袱仍然解決不了。

首先，豐田在北美是沒有這種歷史包袱的；另外，豐田在北美是回避了這個問題，其企業(yè)的工會力量很弱，也鼓勵員工不加入工會。

這至少是豐田在美國開設(shè)工廠可以比美國汽車企業(yè)盈利更多的原因之一。

日本企業(yè)能走多遠？

日本汽車企業(yè)在美國攻城略地，在亞洲也經(jīng)營的不錯，但是在歐洲卻遇到了問題。

美國的本土汽車企業(yè)是不擅長設(shè)計的，至少和歐洲車比較起來不擅長，這或許和移民文化有關(guān)。

歐洲人喜歡寶馬的操控，奔馳的舒適，標志雪鐵龍的文化，但是豐田不具備這些因素，豐田的車與歐洲的車比較起來太中庸了，沒有特點。歐洲人習慣了有歷史和有特點的汽車，并不能迅速接受豐田。

中國恰好相反，歐洲人不買帳的CAMRY，在中國2年可以賣30萬輛，這就是文化的影響力。

這方面，如果豐田不能在設(shè)計方面取得突破，就一直不能在歐洲市場獲得好的發(fā)展。

（轉(zhuǎn)載）