從建立的那—天開始，豐田就采用了縱向一體化的原則，不但生產(chǎn)大多數(shù)的零部件，還生產(chǎn)汽車用特種鋼材，模具和加工機械。豐田的供應(yīng)商系列的系統(tǒng)形成是在二戰(zhàn)之后，盟軍為了打破日本舊有的財閥體制，宣布解散日本的財閥集團。豐田集團下屬的豐田工機，豐田鋼鐵、愛信精機和豐田合成等都是這個時候分離出去的。盡管這些公司分離出去了，但仍然和豐田汽車公司保持了緊密的聯(lián)系。在日本，只有豐田、日產(chǎn)和三菱這3家企業(yè)是提供全系列產(chǎn)品的生產(chǎn)商。
日產(chǎn)和豐田幾于是同時進入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域，它最初也足采用縱向一體化原則，在二戰(zhàn)后，像豐田一樣，它的零部件公司也被分離出去。
三菱財團是日本第二大財團，僅次于三井，它是一直到東京奧運會，日本轎車工業(yè)飛速發(fā)展后，才從主要生產(chǎn)貨車轉(zhuǎn)為生產(chǎn)轎車。三菱汽車的領(lǐng)導(dǎo)人為了維護在三菱財團的形象，
定下了將三菱發(fā)展為全系列的生產(chǎn)商的策略。它的供應(yīng)商規(guī)模要小于豐田的供應(yīng)商，也沒有建立起完整的序列供應(yīng)商。
豐田(日產(chǎn)類似)按照供應(yīng)商所生產(chǎn)部件和對整車的重要程度，將供應(yīng)商劃分為3類：核心部件供應(yīng)商、特征部件供應(yīng)商、商品部件供應(yīng)商。并建立起了2級供應(yīng)商組織一一協(xié)豐會和榮豐會，對隸屬不同組織的供應(yīng)商，豐田與其建立了不同的股本關(guān)聯(lián)關(guān)系。協(xié)豐會成員全部是核心部件供應(yīng)商(35家左右)，豐田一般都持有它們超過30％的股份。榮豐會成員都是特征部件供應(yīng)商，豐田一般擁有它們的10％左右的股份。而商品部件供應(yīng)商，豐田一般不與其建立資產(chǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。
這種資產(chǎn)的聯(lián)系極大的促進了豐田(日產(chǎn))與核心部件供應(yīng)商之間的信任和合作。豐田(日產(chǎn))可以詳細了解其核心供應(yīng)商的詳細成本信息，商定未來的投資計劃，合作開發(fā)新產(chǎn)品等。同時，豐田要求它的供應(yīng)商將生產(chǎn)設(shè)施建立在它的整車廠周圍，這推動了及時供貨。作為對供應(yīng)商效忠的回報，豐田為協(xié)豐會成員提供大量的管理和生產(chǎn)技術(shù)方面的支持，在供應(yīng)商處推行豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。這大大提高了供應(yīng)商的生產(chǎn)率，反過來又促進了豐田產(chǎn)品的競爭力，最終導(dǎo)致了豐田和其供應(yīng)商都可以獲得長期競爭優(yōu)勢。
相對而言，在這一組內(nèi)中的三菱和日產(chǎn)處于劣勢。汽車生產(chǎn)涉及到大量的投資，對供應(yīng)商來說，如果響應(yīng)主機廠的要求投資一個新產(chǎn)品，主要的投資應(yīng)包括：機器設(shè)備的投資(多數(shù)是剛性的專用設(shè)備)，工裝的投資，產(chǎn)品開發(fā)的費用。對于叢系列的生產(chǎn)商，當(dāng)其在某個細分產(chǎn)品市場中競爭力不夠，它不能退出該細分市場。在它要求供應(yīng)商為該種產(chǎn)品投資時，必須和供應(yīng)商有某種形式的默契和信任，供應(yīng)商才肯作出該種投資。三菱將自己定位為全系列的生產(chǎn)商，而又沒能建立自己的供應(yīng)商系列。這被許多學(xué)者認為是它最終走向衰敗的原因之一。
汽車行業(yè)競爭的要點是新車型，成本和質(zhì)量。一輛汽車70％以上的部件是非自制的，因此成本的競爭，在日本實際上是不同供應(yīng)商體系的勞動生產(chǎn)率競爭。從資料可以發(fā)現(xiàn)，在日本的最大幾個汽車零部件供應(yīng)商都隸屬于豐田系。它們分別是愛信精機，日本電裝和小糸車燈。根據(jù)學(xué)者的調(diào)查，從60年代末期到90年代初期，豐田系和獨立系的勞動生產(chǎn)率提高程度相當(dāng)，而日產(chǎn)系供應(yīng)商的勞動生產(chǎn)率的提高始終低于前兩者。豐田和日產(chǎn)在每一個細分
市場都展開激烈的競爭，車型和質(zhì)量差異不大，出售的價格也相當(dāng)。而日產(chǎn)的產(chǎn)量一直低于豐田。它的單車成本要高于豐田，所積累的利潤要低于豐田。經(jīng)過長期競爭，日產(chǎn)的實力逐漸處于下風(fēng)。
對商品類零件，豐田和日產(chǎn)采用的都是市場價格原則。而對核心部件和特性部件，由于這些產(chǎn)品多數(shù)是專門開發(fā)的，市場價格原則很難實施。豐田和日產(chǎn)擁有供應(yīng)商(指核心部件和特征部件)的股份，它可以得知這些廠商的實際成本詳細情況。如果供應(yīng)商滿足不了目標成本法確定的價格，整車企業(yè)會對其作出支援，幫助它達到目標。
為了促進供應(yīng)商不斷提高生產(chǎn)率，豐田的供應(yīng)商管理采用了一套獨特的方法。
1)一般將每個零部件的生產(chǎn)都分配給2個以上的生產(chǎn)廠商，它通過調(diào)整這2個廠家的供貨比例來推動供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。但它不會輕易斷絕某個供應(yīng)商的關(guān)系。
2)采用多種方法來幫助供應(yīng)商改進績效。
·直接派遣富有經(jīng)驗的工程師到供應(yīng)商現(xiàn)場幫助改進
·成立供應(yīng)商組織，由供應(yīng)商之間彼此傳授經(jīng)驗?？v向上將供應(yīng)商分為協(xié)豐會和榮豐會：橫向上，又將每個協(xié)會分作3個分會，將生產(chǎn)相同部件的彼此競爭的供應(yīng)商分入不同的分會。每個分會的成員彼此交流生產(chǎn)技術(shù)。由于隸屬于同一個分會的成員間沒有直接的競爭關(guān)系，因此可以放心交流；
·由供應(yīng)商派出工程師，到豐田學(xué)習(xí)，并學(xué)習(xí)實際的現(xiàn)場管理經(jīng)驗；
·直接派出高級經(jīng)理到供應(yīng)商處任職；
·豐田鼓勵其供應(yīng)商向除日產(chǎn)和本田外的其它廠商供貨；
作為一個全系列車型的生產(chǎn)商和市場的領(lǐng)導(dǎo)者，其生產(chǎn)能力必然要適度過剩，以利用這種富余的生產(chǎn)能力威懾其它試圖向它挑戰(zhàn)的企業(yè)。相應(yīng)的，也必然要求其供應(yīng)商也同時有富余的生產(chǎn)能力。豐田鼓勵其供應(yīng)商向其他企業(yè)供貨以充分利用這種過剩的生產(chǎn)能力。
日產(chǎn)也鼓勵其供應(yīng)商向除豐田以外的廠家供貨。但其供應(yīng)商的共享度指標要低于豐田系
的廠商。這可以認為由于豐田長期占據(jù)日本40％左右的市場份額，并且一直處于技術(shù)領(lǐng)先的地位，因此供應(yīng)商無論從技術(shù)還是產(chǎn)品質(zhì)量，都具有很大優(yōu)勢。這些供應(yīng)商獲得其他廠商的合同也相對容易。反過來，豐田的供應(yīng)商由于具有更多的用戶，在為其他客戶的合作中能夠吸收更多的技能，也會促進豐田的發(fā)展。這樣反復(fù)循環(huán)，豐田和日產(chǎn)的差距越來越大。
豐田除了在自己本身的系列采購?fù)?，也常從獨立系和其他系的供?yīng)商采購產(chǎn)品，這主要是為了獲得最新的產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)。
日產(chǎn)的采購集中度要大于豐田。這主要是因為其產(chǎn)量始終低于豐田，為了獲得規(guī)模經(jīng)濟，則采用了另一種方法來促進供應(yīng)商提高績效。例如，豐田花冠基本車型的前輪盤式制動卡鉗，有2家或2家以上的協(xié)作廠。相比之下，日產(chǎn)對同一類零件，例如所有前輪制動卡鉗，和好幾個協(xié)作廠保持聯(lián)系。但是對于某一個車型的特定零件，只有一家協(xié)作廠。如果某家協(xié)作廠有所松懈，那么在新產(chǎn)品投產(chǎn)時，新的訂單將轉(zhuǎn)給另一個生產(chǎn)同類零件的協(xié)作廠。但這種系統(tǒng)的靈活性不如豐田的方法效果好。
在IMVP(國際汽車計劃)的一項調(diào)查報告中顯示，日本零部件企業(yè)普遍認為豐田和日產(chǎn)相比，豐田對待供應(yīng)商要求更為嚴格，它總是給序列供應(yīng)商以巨大的壓力，迫使這些供應(yīng)商跟隨它前進的步伐，但同時豐田對供應(yīng)商的支援也更多些。
本田、鈴木和馬自達的對比
本田，馬自達和鈴木產(chǎn)品定位各不相同。他們都不是全系列的生產(chǎn)商而是關(guān)注于某些細分市場的特色產(chǎn)品生產(chǎn)商。
本田是日本現(xiàn)有汽車生產(chǎn)商中最后一個進入市場的，也是第一個在美國設(shè)立工廠的日本企業(yè)。發(fā)現(xiàn)很難依靠現(xiàn)有的汽車市場的零部件商，于是轉(zhuǎn)向求助于其摩托車零部件供應(yīng)商。但由于資金不足，因此總是要求供應(yīng)商盡可能承擔(dān)更多的部件生產(chǎn)和參與新產(chǎn)品開發(fā)。這就要求它和供應(yīng)商之間建立非常強的信任關(guān)系。這也導(dǎo)致了它的采購集中度高。對于核心部件和特色部件，本田并不鼓勵其供應(yīng)商向其它廠商供貨。當(dāng)然，由于本田的產(chǎn)品價位較高，它有能力對這些“專享”部件提供較高的價格。
例如：在日本的輕型車領(lǐng)域(輕型車屬于低價位產(chǎn)品)共有三菱、本田、大發(fā)、鈴木、富士重工5家企業(yè)，對于變速器零件，三菱、大發(fā)、鈴木、富士重工共享某些基本部件，只有本田不與其它企業(yè)共享部件。為了促進供應(yīng)商之間的競爭，它采用和日產(chǎn)類似的方式來促進供應(yīng)商之間競爭。
本田除了在汽車生產(chǎn)方面具有強大的工程能力，在機器人開發(fā)方面也有很強的實力，同時也非常關(guān)注通過現(xiàn)場改善來降低成本和提高柔性。本田生產(chǎn)設(shè)施的柔性是世界最高的，可以在一天內(nèi)從Accord轉(zhuǎn)向Civic車型的生產(chǎn)。由于自己生產(chǎn)機器人，因此，只具備必須的功能，成本要大大低于歐美企業(yè)所采用的機器人。
本田的高采購集中度提高了和供應(yīng)商之間的彼此信任，雖然沒有股權(quán)聯(lián)系，但依然能夠獲得供應(yīng)商的詳細的成本數(shù)據(jù)。其強大的工程能力和現(xiàn)場管理能力又使得其有能力幫助供應(yīng)商改進現(xiàn)場績效。
鈴木以低成本造車為原則，它在設(shè)計其產(chǎn)品時，經(jīng)常采用其它公司車型上已有的零件。鈴木沒有自己的供應(yīng)商體系，采購的集中度低。利用其它公司車型已有的零件可以降低成本，因此總是從那些為多個公司供貨的廠家采購。這些能為多個整車廠供貨的廠家往往具有價格上的優(yōu)勢。
鈴木是世界上小型車的領(lǐng)導(dǎo)者。ALTO平臺被很多國家的不同公司引進。在微型車領(lǐng)域，其產(chǎn)品線是最寬的，具有最大的成本優(yōu)勢。但這種政策(采購別人已有的部件)限制了其成長為一家世界級公司。
馬自達公司最初希望發(fā)展成為“日本的寶馬”，它依仗的資本是其擁有世界上唯一大規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)子發(fā)動機。該產(chǎn)品動力性好，但油耗很高。在石油危機發(fā)生后，它被迫放棄轉(zhuǎn)子發(fā)動機的生產(chǎn)。從建立之日起，馬自達公司就缺少完整的序列供應(yīng)商，在被美國福特公司吞并后，其采購體系并入了福特全球體系。
（轉(zhuǎn)載）
