GKN公司2008年7月任命馬吉瑞（Stefan Magirius）先生為中國區(qū)總裁，負責GKN集團在中國的所有事務，并長駐上海。GKN在中國經(jīng)歷了20年的穩(wěn)健成長，在金融危機和市場收縮狀況下，馬吉瑞先生上任，他如何化解危機，又有著怎樣的發(fā)展規(guī)劃？在專訪中他娓娓道來。

記者：請您先就吉凱恩在華的競爭優(yōu)勢做個簡單總結(jié)，尤其是與本土客戶開展業(yè)務方面。

馬吉瑞：去年（2008年）我們慶祝了GKN在華首家合資企業(yè)成立20周年紀念日，鑒于這20年的經(jīng)歷，我想我們的競爭優(yōu)勢包括：對中國市場的良好理解，跨越文化差異協(xié)作的方法，有力的本土管理團隊，已經(jīng)證明成功的技術(shù)轉(zhuǎn)移，另外不可不提的是有一個強大的合作者。我們成功地向客戶供應我們的產(chǎn)品，不僅是對外放投資的整車廠，而且越來越多地向本土整車廠供貨。這些都是我們?nèi)〉妙I(lǐng)先市場地位的關(guān)鍵要素，我們是中國市場上最大的傳動軸供應商，市場份額超過40%。

記者：去年吉凱恩與上汽達成協(xié)議，未來50年雙方還將繼續(xù)維持合資合作關(guān)系。你們?yōu)楹螌ξ磥?/SPAN>50年的合作如此確信？與上汽的緊密關(guān)系是否會妨礙你們與其他整車廠建立合作？

馬吉瑞：吉凱恩和上汽的合資合作堪稱是中國汽車產(chǎn)業(yè)史上最成功的合資合作案例之一。為什么要拆散這支百戰(zhàn)百勝的團隊？我們在中國也有其他業(yè)務，有一些是獨資所有，像GKNDriveline扭矩技術(shù)(上海)有限公司，有一些是與其他合作伙伴合資經(jīng)營的，所以采取怎樣的經(jīng)營方法要視具體情況而定。與上汽的合作關(guān)系根本不影響我們從其他整車廠客戶那里贏得業(yè)務的能力，實際上，我們傳動軸業(yè)務的大部分來自上汽之外的企業(yè)。

記者：你們是否會開發(fā)一些有針對性的，低端產(chǎn)品以迎合本土整車廠對價格的敏感度？

馬吉瑞：談及價格，我并未看到本土整車廠和中外合資整車廠有什么很大區(qū)別，因為他們大都為同一市場而競爭。價格水平主要由細分市場地位而決定。舉個例子，今年1月國家出臺了對1.6升以下排量乘用車購置稅減半的措施,促使以主要生產(chǎn)中型轎車為主的企業(yè)加快開發(fā)小排量車型，本土和合資品牌企業(yè)實際是在爭奪相同的市場。

（你們已經(jīng)準備好了小排量車的解決方案和產(chǎn)品？）是的，吉凱恩很長一段時間以來就在開發(fā)小排量車產(chǎn)品。我們在其他地區(qū)的客戶也有類似需求，如歐洲或印度客戶，所以我們能夠從其他市場得來的專門技術(shù)(know-how)中受益，并且將其應用到中國市場上。

記者：GKNDriveline在全球有三個研發(fā)中心，分別位于德國、美國、日本。中國沒有。你們是否會考慮像諸多跨國一級供應商那樣在中國設立全球性研發(fā)中心？

馬吉瑞：我要特別申明的是，我們在中國有著相當實力的工程技術(shù)能力。我們在上海的應用技術(shù)中心（放在在合資企業(yè)上海納鐵福里）主要從事產(chǎn)品應用開發(fā)和設計工作；基礎(chǔ)開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)成果面向全球市場的研發(fā)工作一般在全球性研發(fā)中心進行。我們上海的技術(shù)中心具備所有的設計和驗證分析能力，能夠針對中國市場開發(fā)和驗證傳動軸產(chǎn)品，并與主機廠同步開發(fā)。我們在中國已經(jīng)具備了所有的核心技術(shù)，并且還有更多輸入；我們還會持續(xù)在我們的工程技術(shù)能力方面投資。

記者：從過去數(shù)年的全球運營來看，GKN采取了積極擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高全球市場占有率并擴展技術(shù)能力。但在中國似乎并不像全球運營那樣激進。你們?yōu)槭裁催@么謹慎呢？

馬吉瑞：我不同意這是一種謹慎式運營。我們在中國有著持續(xù)的投資發(fā)展歷史，去年我們在重慶工廠追加了投資，我們的武漢工廠破土動工（上海納鐵福武漢分廠今年年中將投產(chǎn)開始組裝傳動軸），我們在上海的新鍛造廠已經(jīng)開工。我們還在上海的扭矩技術(shù)公司、江蘇丹陽的粉末冶金廠進行了相當規(guī)模的投資。

支撐我們在華汽車業(yè)務的三大塊業(yè)務分別是傳動軸、扭矩技術(shù)和粉末冶金。我們計劃傳動軸業(yè)務在保持現(xiàn)有領(lǐng)先地位的同時實現(xiàn)更進一步的增長；扭矩技術(shù)和粉末冶金業(yè)務的拓展將會來得更激進，這兩部分業(yè)務不像傳動軸業(yè)務那樣已有20年歷史，但卻有著更多的成長機會。

記者：您是否有很明確的業(yè)務擴展目標？

馬吉瑞：當然。在2007年，吉凱恩在中國的營業(yè)額約為25億元人民幣，雇員約為3500人，我們的原定計劃是在2010年前這兩個數(shù)字實現(xiàn)翻倍。當然由于眼前的市場波動和不確定性，我們需要重新審視這個計劃，我們有些客戶推遲項目或者削減需求量。鑒于金融危機的影響，我們的投資計劃或會推遲一年。但從各方面而言，中國最終仍會是全球增長最快的市場，我們承諾會在市場恢復時持續(xù)投資。與其他陷入麻煩的主要汽車市場相比，中國將是2009年少有的幾個呈正增長的地區(qū)之一，因此必將會對吉凱恩全球業(yè)務表現(xiàn)貢獻更多。

記者：您對今年中國市場的表現(xiàn)有何預期？

馬吉瑞：其實就這個問題人們已有很多的爭議。我們收集了多方意見--有的認為2009年中國市場將持平，有的認為年增5%-8%。近來的小排量乘用車購置稅減免措施等利好政策將會刺激小車銷量，但市場表現(xiàn)還要取決于政府4萬億元投資計劃如何振興經(jīng)濟。我認為8%的GDP增長目標達成有點困難，但我希望汽車市場將會恢復，全球增幅約在5%左右。整車廠們會從國內(nèi)市場反彈中受益，但是出口業(yè)務今年之內(nèi)不大可能好轉(zhuǎn)，因為這還要取決于此次衰退中其他地區(qū)經(jīng)濟的復蘇。

記者：你們新近擴張的一些產(chǎn)能運營如何？

馬吉瑞：我們做出的這些投資擴張計劃是在金融危機發(fā)生之前就決定了的。現(xiàn)在我們所做的就是使我們的產(chǎn)能與放緩的市場需求同步。我們的扭矩技術(shù)公司在去年如期投放首款產(chǎn)品，我們的武漢工廠只比原計劃稍微推遲了一些。

記者：您自2008年7月被任命來管理吉凱恩中國業(yè)務，不知道您是怎么處理供應鏈管理的？

馬吉瑞：供應鏈管理在我來中國之前就已經(jīng)存在好長時間了，主要是運營驅(qū)動型的(OperationDriven)，每塊業(yè)務各有其供應鏈，中心層面提供供應商開發(fā)上的支持。吉凱恩在國內(nèi)有150家本土供應商，但是很少有供應商能達到A水平，因此供應商的開發(fā)管理仍是我們明確供應鏈管理的要務。

記者：在整個汽車業(yè)整合的過程中，您是否看到進行并購的機會？

馬吉瑞：我們一直在監(jiān)測市場動態(tài)，也看到了一定的機會?？赡苡腥藭f，越是困難的市場環(huán)境強者越有更多機會。但是我們目前的關(guān)注點很清楚，就是在如何應對全球性危機，使我們的業(yè)務適應市場的波動性。

記者：福特汽車正在醞釀將亞太區(qū)總部從泰國搬遷到中國，你們是否有相似打算？

馬吉瑞：GKNDriveline的亞太區(qū)總部在新加坡。我們在很多亞洲國家都有運營，新加坡是統(tǒng)籌我們在該地區(qū)運營的最佳基地。當然，中國業(yè)務的重要性與日俱增，這是在整個吉凱恩集團都認可的。我擔任GKN中國區(qū)總裁一職，負責管理GKN在華的各個部門業(yè)務——這在集團內(nèi)是少有的，在其他國家地區(qū)并不存在。這也說明了中國業(yè)務對于集團而言有多重要。

記者：現(xiàn)在供應商基礎(chǔ)處于一個重新洗牌的時期。你們是否有更多要警惕，比方競爭對手萬向的動作？

馬吉瑞：我們的競爭對手也在此次全球危機和國內(nèi)市場下行中遭受打擊。我們還需要等等再看他們?nèi)绾螒獙κ袌霏h(huán)境。我能說的是，我們將更注重于我們的強勢；吉凱恩歷經(jīng)250年的磨練都生存了下來，我相信當市場恢復時我們會變得更強壯。

記者：過去幾個月的在職經(jīng)歷感覺如何？

馬吉瑞：我自上世紀90年代便頻頻造訪中國，我過去就積累了對中國市場的理解。但是真正居住在中國顯然跟想的不一樣，我想我能夠開拓這種增長的機會并見證這個國家所發(fā)生的騰飛真是一種殊榮。我眼下哪里都不想去，就待在中國。

（轉(zhuǎn)載）