供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。若把供應(yīng)鏈比喻為一棵枝葉茂盛的大樹，那么，生產(chǎn)企業(yè)就是樹根，獨(dú)家代理商則是主干，分銷商是樹枝和樹梢，滿樹的綠葉紅花是最終用戶。在根與主干、枝與干的一個個結(jié)點(diǎn)上，都蘊(yùn)藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡(luò)便是信息管理系統(tǒng)。
今天的市場競爭已不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略對抗。
汽車領(lǐng)域的供應(yīng)鏈主要包括為“賣車”服務(wù)的整車物流，為“造車”服務(wù)的零部件入廠物流和為“修車”服務(wù)的零部件售后物流。目前，上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡稱上汽集團(tuán)）的整車物流經(jīng)過安吉天地十幾年的運(yùn)作已頗具規(guī)模，而零部件物流尤其是入廠物流的整合成了集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的當(dāng)務(wù)之急。
現(xiàn)狀分析
上汽集團(tuán)憑借旗下以上海大眾和上海通用為首的五大汽車生產(chǎn)基地及眾多的零部件廠商提出了“年產(chǎn)汽車100萬輛、進(jìn)入世界500強(qiáng)”的規(guī)劃目標(biāo)。這里所指的100萬輛指標(biāo)，并不僅僅是100萬輛汽車的生產(chǎn)能力和銷售能力，同時還必須形成100萬輛汽車的供應(yīng)鏈管理能力。目前，上汽集團(tuán)主要主機(jī)廠的供應(yīng)鏈表現(xiàn)為集成度低、缺乏統(tǒng)一的物流運(yùn)作流程和運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，主要體現(xiàn)在以下四個方面：
（1）運(yùn)輸系統(tǒng)。目前，多數(shù)主機(jī)廠仍由供應(yīng)商自行負(fù)責(zé)外部運(yùn)輸，根據(jù)各供應(yīng)商的送貨體積和送貨頻次，運(yùn)輸車輛的規(guī)格從12米10噸的長車到0.6噸的小貨車不等，零部件所用的包裝材料、料箱尺寸也沒有統(tǒng)一，缺乏運(yùn)輸?shù)恼w規(guī)劃和控制，類似Milk-Run等先進(jìn)運(yùn)輸模式更是無法實(shí)施，車輛的利用率和裝載率都無法得到優(yōu)化。
（2）倉儲系統(tǒng)。各主機(jī)廠和供應(yīng)商的倉庫也依舊采用傳統(tǒng)倉儲形式，由于缺乏對倉儲結(jié)構(gòu)的整體規(guī)劃，在主機(jī)廠周圍形成較多的小面積獨(dú)立運(yùn)作的倉庫，運(yùn)作成本較大且管理層次較低。目前，很少有倉庫配備了高層料架、倉儲管理系統(tǒng)、RF掃描等軟硬件設(shè)備，倉庫的利用率和作業(yè)效率都不高，更無法向現(xiàn)在比較流行的“物流中心”、“Cross-Dock”等現(xiàn)代倉儲形態(tài)靠攏。
（3）IT系統(tǒng)。目前，大多數(shù)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作沒有IT系統(tǒng)支持，即使少量供應(yīng)鏈成員使用了部分倉儲管理系統(tǒng)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)的功能，但此類系統(tǒng)通常出于成本的考慮功能比較單一，而且各個系統(tǒng)之間沒有接口無法交互，導(dǎo)致各主機(jī)廠和供應(yīng)商都從各自獨(dú)立環(huán)節(jié)的成本和庫存水平出發(fā)考慮問題，而事實(shí)上這反而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的總成本上升和總庫存增加。
（4）管理結(jié)構(gòu)。由于目前缺乏對整體供應(yīng)鏈的規(guī)劃和控制，各供應(yīng)鏈成員都各有一套物流運(yùn)輸倉儲班子，導(dǎo)致大量管理人員和操作人員及物流設(shè)施設(shè)備冗余和功能重疊?？傊?，目前供應(yīng)鏈的整體管理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為規(guī)劃性管理人員缺乏而操作性管理人員大量冗余的不合理狀況。
針對上述問題，上汽集團(tuán)大力推行一體化物流管理戰(zhàn)略，并以安吉天地作為集團(tuán)的實(shí)際物流運(yùn)作載體進(jìn)行集團(tuán)供應(yīng)鏈整合和管理，對集團(tuán)企業(yè)整個原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲存和銷售系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳遞。
一體化供應(yīng)鏈管理方案
安吉天地推行的一體化物流管理模式將供應(yīng)商、物流中心和主機(jī)廠的整條供應(yīng)鏈作為一個整體進(jìn)行規(guī)劃，從供應(yīng)鏈的總成本出發(fā)，針對目前上海大眾供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，對運(yùn)輸、倉儲、IT系統(tǒng)和管理結(jié)構(gòu)等方面均作了改進(jìn)：
（1）運(yùn)輸系統(tǒng)。安吉天地將所有供應(yīng)廠家進(jìn)行集成，按距離總裝廠的遠(yuǎn)近對供應(yīng)商進(jìn)行歸簇，綜合考慮規(guī)劃，同時按供應(yīng)商每天的供貨體積選擇合適的運(yùn)輸方式，采取運(yùn)輸物流優(yōu)化方法如Milk-Run、TruckLoad、DirectDelivery和車輛配載等來避免先前供應(yīng)商自行送貨在車輛利用率、單車裝載率上的不足帶來的成本浪費(fèi)，創(chuàng)造“高頻少量”的運(yùn)輸模式，以降低總成本。同時，安吉天地將統(tǒng)一運(yùn)輸車輛的規(guī)格，全部采用12米10噸和8米5噸的廂式專用車，并逐步統(tǒng)一料箱規(guī)格，提高車輛的裝載效率。
（2）倉儲系統(tǒng)。安吉天地將對各主機(jī)廠供應(yīng)鏈的倉儲結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和規(guī)劃，引入“物流中心”和“Cross-Dock”的操作模式，通過提高JIT(just in time)送貨比例降低物流中心流量，通過高層料架系統(tǒng)大幅提高物流中心的空間利用率，通過倉儲管理系統(tǒng)、條碼化管理、RF無線掃描技術(shù)提高物流中心的運(yùn)作效率、精度和信息實(shí)時化程度，并在物流中心采用看板式的精益化物流管理支持物料由流水線到物流中心的不斷拉動，最終大幅減少整個供應(yīng)鏈所需的倉庫數(shù)量及倉儲面積總量。
（3）IT系統(tǒng)。安吉天地?fù)碛幸惶渍系倪\(yùn)輸管理系統(tǒng)和倉儲管理系統(tǒng)，提供對上述物流運(yùn)輸戰(zhàn)略規(guī)劃，包括Milk-Run、TruckLoad、DirectDelivery在內(nèi)的運(yùn)輸路徑規(guī)劃，實(shí)際運(yùn)輸資源的分配及車輛的配載，在途運(yùn)輸貨物的監(jiān)控，物流中心和Cross-Dock的收發(fā)存控制，整體庫存和空料箱的管理等所有供應(yīng)鏈管理優(yōu)化模式的支持。此外，該系統(tǒng)可以和SAP等主要企業(yè)使用的ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行接口和數(shù)據(jù)交互，提供包括財(cái)務(wù)結(jié)算、KPI關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)報告、質(zhì)量控制、網(wǎng)絡(luò)界面多用戶查詢、分供方管理等全方面IT支持。
（4）管理結(jié)構(gòu)。安吉天地將原有供應(yīng)鏈各成員的物流管理職能進(jìn)行整合，專注于整體供應(yīng)鏈的規(guī)劃和控制。同時，各供應(yīng)鏈成員尤其是主機(jī)廠應(yīng)該認(rèn)識到，為適應(yīng)高效的供應(yīng)鏈管理需求，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特別是原來物流部的職能必然要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，尤其是當(dāng)企業(yè)采用第三方物流后，原有的組織結(jié)構(gòu)如果得不到及時有效的調(diào)整，雙方的職責(zé)和分工出現(xiàn)功能重疊時，往往不能得到供應(yīng)鏈管理預(yù)期的效果，反而會成為本企業(yè)供應(yīng)鏈管理推進(jìn)過程中的阻力。通用汽車在采用了第三方的外包物流后，將原先的物流部分為外部物流和內(nèi)部物流兩部分，重新設(shè)置了各部門甚至崗位的職能和權(quán)力責(zé)任。其外部物流部門主要負(fù)責(zé)第三方物流項(xiàng)目的推進(jìn)、協(xié)調(diào)和運(yùn)作監(jiān)控，而第三方物流則主要負(fù)責(zé)其物流的整體規(guī)劃和優(yōu)化及運(yùn)作KPI報告。通過有效的激勵機(jī)制與運(yùn)作機(jī)制，保障了企業(yè)與第三方的分工合作和協(xié)調(diào)配合，使得供應(yīng)鏈各成員間力量成為推動供應(yīng)鏈不斷改善的一種合力。
一體化整合帶來的利益
經(jīng)過了前期的方案選擇后，目前安吉天地為上海大眾實(shí)施的汽車零部件入廠物流一體化整合項(xiàng)目還處于“試點(diǎn)”階段。而要進(jìn)入全面實(shí)施階段，也就是從安吉天地開始介入生產(chǎn)流程到接管全部入廠物流業(yè)務(wù)，上海大眾給出的時間表是兩年。現(xiàn)在時間已經(jīng)過半，就目前運(yùn)作的情況來看，過渡期有望提前完成。
安吉天地設(shè)計(jì)的一體化入廠物流解決方案涵蓋了上海大眾生產(chǎn)需求的零部件從供應(yīng)商到生產(chǎn)線的全過程，將分散在各個供應(yīng)商處的倉儲、運(yùn)輸、國外供應(yīng)商的海運(yùn)、空運(yùn)與陸路運(yùn)輸以及上海大眾11個外借倉庫的倉儲、運(yùn)輸與廠內(nèi)的物料流通環(huán)節(jié)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)整合。在整合的同時，安吉天地把上海大眾的入廠物流分成４大板塊：國產(chǎn)件的運(yùn)輸、進(jìn)口件（CKD）、倉儲和生產(chǎn)線的喂料。這４大板塊的運(yùn)行是否成功仍然要看運(yùn)輸系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、管理結(jié)構(gòu)的支撐是否有力。
這是一個很復(fù)雜的工程。單從運(yùn)輸來看，上海大眾每年零部件采購額達(dá)幾十億歐元，主要是通過從中國本土采購和從歐洲及南美洲進(jìn)口CKD散件。目前上海大眾零部件的本地供應(yīng)已經(jīng)占到了總量的87%，大約有360多家供應(yīng)商，其中80%以上集中在江浙一帶，而且絕大部分分布在上海大眾方圓100公里的周邊地區(qū)。而CKD散件的運(yùn)輸主要涉及國際海運(yùn)和空運(yùn)，特別是海運(yùn)，98%的進(jìn)口件是通過集裝箱運(yùn)到上海的。
盡管復(fù)雜，但是這種整合是值得的。從TNT在Saarlouis為福特汽車生產(chǎn)商（Ford）提供的一體化物流服務(wù)案例中，我們可以看到，經(jīng)過一體化物流的規(guī)劃，直接送貨的比例由20%提高到80%，送貨時間壓縮至3天，運(yùn)輸滯留時間減少80%，過度存貨壓縮了50%，僅1999年就為福特工廠凈節(jié)約費(fèi)用3000萬美元。
此外，整合后的一體化汽車物流供應(yīng)鏈還可給客戶帶來多方面的利益：1.戰(zhàn)略利益：使客戶集中于核心業(yè)務(wù)；增強(qiáng)企業(yè)的彈性；提高企業(yè)對市場反應(yīng)的速度。2.財(cái)務(wù)利益：減少資本性支出；達(dá)到成本透明化、可控化；同時降低物流運(yùn)營總成本。3.營運(yùn)利益：簡化了作業(yè)環(huán)節(jié)；縮短交貨時間；標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范運(yùn)作提高了物流系統(tǒng)的可靠穩(wěn)定，并提供更好的物流作業(yè)環(huán)境。
必須解決的問題
雖然實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理有許多優(yōu)點(diǎn)，但企業(yè)在具體的實(shí)施過程中經(jīng)常會碰到如下幾個問題：
（1）崗位和組織結(jié)構(gòu)的變更。在企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理中，不可避免地需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重新設(shè)置。正像任何的變革都會帶來犧牲一樣，這必然會使許多企業(yè)員工離開自己曾經(jīng)從事了較長時間的崗位，他們往往對過去已經(jīng)駕輕就熟的工作崗位及業(yè)已形成的工作環(huán)境、人際關(guān)系圈過分依戀，而對新的陌生工作環(huán)境產(chǎn)生恐懼心理。如果企業(yè)未對此部分員工早作明確的未來崗位轉(zhuǎn)型安排，他們更會因?yàn)閷砬巴镜拿悦．a(chǎn)生極大的恐慌心理。
（2）原有采購成本中物流費(fèi)用的剝離。一般企業(yè)在原先包含運(yùn)輸物流成本的采購價中雖然也會區(qū)分材料生產(chǎn)成本及物流費(fèi)用，但無論是企業(yè)的采購部門還是供應(yīng)廠家更多關(guān)心的是產(chǎn)品的采購價總和，因?yàn)檫@是企業(yè)最后實(shí)際支付的費(fèi)用和供應(yīng)商最后的所得費(fèi)用。只要將總成本控制在雙方可以接受的范圍內(nèi)，很少人會計(jì)較運(yùn)輸物流成本的正確得當(dāng)與否，再經(jīng)過若干年的供應(yīng)商降價，原先保存在企業(yè)財(cái)務(wù)部門的供應(yīng)商采購價中的物流成本數(shù)據(jù)早已面目全非，使得原先CIF采購體系向場外交易（EXWORKS）變得相當(dāng)困難。
（3）原有物流供應(yīng)商的整合、削減。新的企業(yè)供應(yīng)鏈管理往往是推行單一的供應(yīng)鏈合作伙伴制并共同進(jìn)行原有供應(yīng)鏈的整合，企業(yè)原有供應(yīng)鏈的長度必然縮短或者削減。這就必然對企業(yè)原有分散供應(yīng)鏈情況下眾多的小規(guī)模物流配套企業(yè)或部門帶來沖擊。如在企業(yè)周圍專門成立的為其服務(wù)的零星倉儲企業(yè)，原先供應(yīng)商為保證企業(yè)供貨而專門成立的運(yùn)輸部門或者聯(lián)系的外包物流公司等，以及相應(yīng)產(chǎn)生的富余設(shè)施、人員和設(shè)備問題的處理，這些因素必然會對企業(yè)供應(yīng)鏈的整合形成非常大的困難。
盡管整合困難重重，但是作為一體化物流管理項(xiàng)目的主要倡導(dǎo)者和支持者，上汽集團(tuán)正從系統(tǒng)的全局的觀點(diǎn)和利益出發(fā)，積極協(xié)調(diào)各主機(jī)廠、供應(yīng)商及物流供應(yīng)商的關(guān)系，加速推進(jìn)整個一體化供應(yīng)鏈管理實(shí)施進(jìn)度，從而建立集團(tuán)公司長久的核心競爭優(yōu)勢。
（轉(zhuǎn)載）
