看慣了豐田工廠章魚一樣忙碌的人，很難再想象現(xiàn)代化的豐田生產(chǎn)方式，這簡直是背叛?？窗逯贫葟囊粔K零部件流程板和字條變成了液晶顯示，TPS（豐田生產(chǎn)方式）越來越現(xiàn)代。但事實就是事實?？諝庵幸廊粡浡鸾z絲的鰻魚飯香氣，年輕的工人們依舊揮汗如雨地做著機械手一樣的動作，只有下班后的習(xí)習(xí)晚風(fēng)，和熱氣騰騰的清酒能夠解除疲勞。日本島上的一切仍然熟悉，可是生產(chǎn)線兩旁的料架卻看不見了，它們變成一輛輛小車跟隨著生產(chǎn)線悄無聲息地前進著。 前進，前進，好的方式好的品質(zhì)，TPS來到中國。一汽天津豐田二廠的工人們站在皇冠車前宣誓，他們要保證車子的質(zhì)量。但是TPS對每一個裝配動作的標(biāo)準(zhǔn)化能否在中國工人這里不折不扣地執(zhí)行？中國能否對TPS的未來有所助益呢？　從推到拉　只能在必要時進行補充，對于未雨綢繆的中國人來講，這一點難以理解。 按照美國的生產(chǎn)方式，一個工廠計劃時的生產(chǎn)能力必須在建成后一次達標(biāo)。如果市場不支持，那么就減產(chǎn)、關(guān)工廠。直到現(xiàn)在，通用和福特也是通過減產(chǎn)、關(guān)廠來協(xié)調(diào)產(chǎn)銷平衡。這是一種置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在資源豐富的美國；日本以豐田為代表的生產(chǎn)方式是拉動式的，即只提供一個相對較小的生產(chǎn)能力，當(dāng)市場需求增大時，再增加工人的勞動生產(chǎn)率，然后再考慮延長生產(chǎn)線，最后才是開設(shè)新的工廠。這就是根據(jù)需求來拉動生產(chǎn)的“拉式制度”（PULL），每一個流程只提供下一個流程所需的數(shù)量。 一汽豐田的基礎(chǔ)是天津豐田工廠，天津是中國最早的工業(yè)基地之一，但計劃經(jīng)濟時代以產(chǎn)量多少為考察標(biāo)準(zhǔn)的思維模式根深蒂固，把產(chǎn)品推給用戶，再把需求的部件數(shù)量推給供應(yīng)商，它類似于美國的推式制度，但盲目性更強，而且很難通過關(guān)、停來減少損失，這種“推”造成了迄今為止最大的浪費。 由于人們的思維是對TPS的反動，一汽和豐田對天津工廠的接手，很難在短時間內(nèi)改變企業(yè)的文化傳統(tǒng)，這是TPS執(zhí)行前最重要的障礙，不改變?nèi)司蜔o法把中國工廠以生產(chǎn)為導(dǎo)向的“推”，變?yōu)橐孕枨鬄閷?dǎo)向的“拉”。　先制造人，再造汽車　改變的確是從人開始的。就像豐田人常說的“制造汽車前先要制造人”。對員工的培訓(xùn)延續(xù)豐田的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一直以來，豐田強調(diào)“問題式”的培訓(xùn)，即很少發(fā)號施令，而強調(diào)以蘇格拉底式的簡單提問誘導(dǎo)員工進行工作。比如，“你覺得問題出在哪里，你認為自己怎樣才能改正”。 保證自己的責(zé)任，精確而無誤。這在中國傳統(tǒng)工廠中沒有形成統(tǒng)一認識。最明顯的例子是，一些中國工人的標(biāo)準(zhǔn)化操作不足，隨意性工作較多。比如在輪輞的緊固過程中，標(biāo)準(zhǔn)化操作的要求應(yīng)該是擰12次的話，過去工人通常會按照9～12次來執(zhí)行。這對最早進入中國的汽車外企大眾來講，感觸最深。天津工廠在最初也有這樣的問題，以致威馳在最初的生產(chǎn)時也出現(xiàn)過車門密封條脫落的現(xiàn)象。TPS的最早執(zhí)行人大野耐一說：“在拉式制度中，前一個制造流程必須遵照后一制造流程的需要與指示來操作，否則，就無法做到準(zhǔn)時生產(chǎn)?！?/SPAN> 如何理解機械和人的關(guān)系？一方面，一汽豐田把機械的標(biāo)準(zhǔn)化概念傳輸給人，強調(diào)每一個動作的幅度與標(biāo)準(zhǔn)化。但這不排斥工人的創(chuàng)造，過去奔馳的工程師認為中國工人的創(chuàng)造性過強，而忽略了標(biāo)準(zhǔn)化操作。但豐田認為中國工人的創(chuàng)造性在此時也能體現(xiàn)出優(yōu)勢，他們的合理化建議模式成為中國生產(chǎn)方式的內(nèi)生因子。 TPS要解決八大瑕疵：沒有根據(jù)訂單生產(chǎn)造成過剩；工人要等零部件或者設(shè)備檢修；物流出現(xiàn)不必要的運輸；不必要的要求和動作；存貨過剩；某一工序的返工；工人在車間里有大量不必要的走動；最后是未被調(diào)動起來的員工創(chuàng)造力。當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)最后的一項是中國的優(yōu)勢時，前面的七項瑕疵迎刃而解了。 TPS與中國企業(yè)文化的融合正在更多的企業(yè)體現(xiàn)。在廣州本田，工人們都要學(xué)習(xí)PPT等軟件工具以便隨時向生產(chǎn)部門提出自己的改進方案；在上海通用，工人們發(fā)明了發(fā)動機安裝工具，同時由于儀表板組裝時要坐在車里極不方便，工人們還把中控臺水平放置，在車外完成組裝。這讓人聯(lián)想到豐田工人發(fā)明的可旋轉(zhuǎn)座椅，工人可以在車子內(nèi)外自由活動，但中國工人能夠以更簡單、更便宜的方式解決相同的問題。TPS的精益、準(zhǔn)時生產(chǎn)在中國工人的細節(jié)發(fā)明中得以完善。 從皇冠開始的TPS中國版，將在一汽豐田第三工廠得到光大，但是一汽豐田銷售公司副總經(jīng)理董海洋卻認為：“最能體現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的仍然是一廠，它從設(shè)計3萬臺擴展到現(xiàn)在的12萬臺，本身就是一個精益概念的最大化?！边@里面，既有最初豐田工程人員培訓(xùn)的功勞，也有中國工人基于自身特點的改進。他們不再僅停留在TPS的工具上，而是在理解它內(nèi)核的基礎(chǔ)上提出自己的建議和意見。 在中國，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，天天為降低成本而頭疼的中國企業(yè)選擇TPS是一種必然?，F(xiàn)在，把講求和諧的中國式管理融入TPS，不僅對一汽豐田這樣的企業(yè)有意義，對豐田自身來講也是一種面向未來的承諾。改變同樣是一種必然。

當(dāng)我們把TPS從看板、拉繩、及時生產(chǎn)和工作小組這些工具中拿出來的時候，它的原則浮出水面，而這些原則正在被一汽豐田銷售公司里的工作人員所應(yīng)用和改進。這是超越TPS的理念，它是豐田模式的本地化。顧客第一的豐田銷售模式其實正是來自于及時、高效的豐田生產(chǎn)方式，它是TPS在銷售端的延續(xù)。 《商學(xué)院》：利用今年沒有全新車型的機會，一汽豐田怎樣做網(wǎng)絡(luò)方面的提升工作，它的原則是什么？ 董海洋：現(xiàn)地現(xiàn)物的原則是豐田銷售模式的體現(xiàn)，就是要更多地了解市場上的實際情況。我們今年著重要做三件事：其中第一件就是要增強地區(qū)經(jīng)理一級人員，我們稱之為地區(qū)擔(dān)當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。比如在訪店頻次上，我們要求地方擔(dān)當(dāng)要保證每個月至少訪問每家店兩次，加上他的上級大區(qū)經(jīng)理每個月每家店跑一次，平均到店面上幾乎每個月就要有三次地區(qū)負責(zé)人的考察，了解用戶需求和市場變化。溝通的頻次能夠得到保障。 再下一步，今年夏天我們考慮建一個經(jīng)營支援室，因為國內(nèi)的經(jīng)銷店投資方往往同時投資幾個不同品牌，難免拆東補西，影響店面的現(xiàn)金流。我們這個支援室會隨時考察每家店面每天的現(xiàn)金流報表、資產(chǎn)負債表，然后配合一汽、豐田金融公司，以及與各商業(yè)銀行的合作，向這些經(jīng)銷商提供資金支持，每家店每個月的曲線監(jiān)控我都有，這樣就能保證持續(xù)地解決問題。 《商學(xué)院》：豐田從多渠道經(jīng)營到今年開始整合渠道，變化的原因在哪里？ 董海洋：豐田在美國有三套體系，除了個性化的SUV和皮卡品牌賽揚、雷克薩斯之外，其他豐田品牌都是一個渠道，而在日本，豐田原有五個渠道也有整合。這主要是從規(guī)模發(fā)展考慮。 分渠道是不是精益？全國所有的乘用車4S店有6500多家，去年全國乘用車銷量在313萬臺，平均下來每家不過賣400臺，今年估計銷量在400萬臺，平均也就是600臺?，F(xiàn)在店多投資又熱，各品牌建4S店的價碼偏高，通常都在千萬元水平，運營費用每年至少要650萬元。這個壓力很大，國內(nèi)賣二手車環(huán)境不好，只能靠新車，平均銷量不到1200臺很難盈利。而且現(xiàn)在國內(nèi)傭金返利水平只有五六個點，美國是12%以上，經(jīng)銷商不做維修等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)幾乎賺不了多少。這些客觀原因要求我們從現(xiàn)地現(xiàn)物出發(fā)，解決問題。 《商學(xué)院》：在訂單制的需求下，豐田生產(chǎn)方式一直強調(diào)低庫存會帶來等待時間延長，現(xiàn)在買花冠要等多長時間？庫存多少合適？所謂零庫存的概念是不是像無籽西瓜一樣只是一種追求？ 董海洋：花冠平均等一到兩周。豐田追求低庫存，要客觀看待這個概念。今年一季度，一汽天津豐田的工廠平均工業(yè)庫存是0.3個月，也就是說一個月周轉(zhuǎn)三次，店頭的渠道庫存是0.8個月，二者再平均一次，整體庫存水平是0.5個月，一個月從清庫到充滿再到清庫，要周轉(zhuǎn)兩次。這個數(shù)字相對工廠15萬臺的生產(chǎn)規(guī)模不是大了，而是庫存系數(shù)偏少，如果新產(chǎn)品需求多的情況下店頭存貨少反而不利。整體上要辯證地分析問題。按照豐田模式，生產(chǎn)均衡化是重要的一環(huán)，必須保證一定的庫存水平，以保證生產(chǎn)的平穩(wěn)，不會因為個性化訂單的突變而波動。

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