金融危機(jī)后，歐美一些汽車零部件供應(yīng)商的破產(chǎn)(破產(chǎn)保護(hù)或破產(chǎn)清算)進(jìn)一步加快，對中國企業(yè)來說，這也許是一個進(jìn)行海外并購的好機(jī)會。您如何看待這一機(jī)會？
羅威：金融危機(jī)給很多公司制造了很大的麻煩，歐美的汽車整車企業(yè)和零部件供應(yīng)商都在尋找其他融資渠道。而在中國，近些年汽車市場的迅速發(fā)展，使中國的汽車企業(yè)有更大的資本可以去海外投資。但是要在海外找到合適的合作伙伴，非常困難。
首先是中西方的企業(yè)能不能在技術(shù)、文化等方面相容的問題。聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)比較成功，是因?yàn)殡p方的利益有很大的“兼容性;。但是也有很多是不成功的，比如上汽收購雙龍后，雙方對具體怎么合作有很大的分歧，出現(xiàn)很大的沖突。
中國政府一直在促進(jìn)中國本土汽車整車和零部件企業(yè)提高在中國市場的競爭力。但是中國的汽車企業(yè)——汽車業(yè)的新手——開始進(jìn)行海外并購時，其管理層的很多注意力就會被分散到這上面去，可能背離原定的工作重心。而且，收購交易本身還相對容易達(dá)成，交易完成后的整合其實(shí)是相當(dāng)難的。
另外，交易前，要有盡職調(diào)查，對收購目標(biāo)的財務(wù)狀況進(jìn)行仔細(xì)審查和評估。這一點(diǎn)在正常時期很好理解。但現(xiàn)在是非常時期。這些公司之所以出現(xiàn)財務(wù)困境，并甘愿被并購，是因?yàn)樗鼈冇幸恍└拘缘膯栴}相當(dāng)難解決。中國企業(yè)要去收購的可能是一個已經(jīng)無藥可救的企業(yè)。那么，他們被中國這樣快速發(fā)展的市場中的企業(yè)收購，是不是就能獲得新生？如果它們能被很好地整合，也許是個很好的機(jī)會。但是這就對中國企業(yè)的整合能力提出了很高的要求。我之前參與過很多并購，這里面的事情做起來絕對不容易。兩個公司一旦并到一起，文化差異、對公司發(fā)展的規(guī)劃分歧，等等，一大堆問題也就隨之而來。
不過，在金融危機(jī)時期收購一個處于財務(wù)困境的企業(yè)，相比在非危機(jī)期收購，應(yīng)該要容易的多。
羅威：對。因?yàn)榻鹑谖C(jī)期，處于財務(wù)困境的企業(yè)更需要幫助，也有更強(qiáng)的革新意愿。非危機(jī)期的時候，大家可能因?yàn)槎栊?，覺得沒什么好改變的。現(xiàn)在不一樣了。金融危機(jī)期有很多并購的機(jī)會，但是風(fēng)險也不小。
記者：有哪些風(fēng)險或注意哪些問題？
羅威：
1)缺乏協(xié)同性或無法實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。兩個公司并在一起，應(yīng)該要實(shí)現(xiàn)很大的協(xié)同效益，雙方業(yè)務(wù)要避免重復(fù)，或可以互補(bǔ)。但很多時候卻是事與愿違(可參考上文的例子)。
2)法律(比如反壟斷法)和政治風(fēng)險。如果是一個中國企業(yè)收購國外的企業(yè)，該國的政府和執(zhí)法機(jī)構(gòu)是欣然放行，還是設(shè)置障礙？當(dāng)?shù)氐妮浾撌欠裰С诌@樣的并購？被并購企業(yè)的員工是否能接受被中國企業(yè)并購？這些問題在并購之前就要預(yù)先考慮到。因?yàn)椴①徑灰妆慌鷾?zhǔn)后，一項(xiàng)很重要的工作是留住被并購企業(yè)的人才，但如果這些人才受輿論影響，在并購交易后選擇離職，那就會流失很大的人力資本。這方面的風(fēng)險一定要把控好。
3)財務(wù)方面的風(fēng)險。除了要對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況做盡職調(diào)查，并購方自己的財務(wù)狀況也要非常健康，能夠經(jīng)得起并購前、并購中、并購后的支出。
4)經(jīng)營上的風(fēng)險。一個中國企業(yè)并購海外資產(chǎn)后，其經(jīng)營將有更多國際因素，需要有海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的管理層。但是大部分中國企業(yè)只有在中國市場打拼的經(jīng)驗(yàn)而已，所以它們需要聘用或開發(fā)有跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的人才。
5)語言、文化、價值觀，可統(tǒng)稱為文化上的風(fēng)險。如果一個跨國并購出現(xiàn)問題，十之八九是因?yàn)闇贤ê屠斫獾膯栴}。所以要理解語言、文化方面的差異，包括不同的交流、思維和經(jīng)營方式。有些在某個文化環(huán)境里看起來很平常的事，如果溝通不當(dāng)，就可能給雙方造成很大的問題。
記者：如果中國汽車企業(yè)要并購海外的零部件企業(yè)，應(yīng)該怎樣選擇合適的并購對象？
羅威：現(xiàn)在中國汽車企業(yè)很缺乏核心技術(shù)，在量產(chǎn)規(guī)模和海外市場開拓方面都有很大的提高余地。海外并購可以給他們提供一個補(bǔ)短板的機(jī)會，但是首先他們要確定自己要補(bǔ)哪個短板，然后有針對性地收購海外企業(yè)。比如，要提升技術(shù)競爭力，可以收購掌握你所需要的關(guān)鍵技術(shù)的海外企業(yè)，同時要想辦法留住這個企業(yè)的人才。
中國企業(yè)在海外并購時不可貪多圖快，很多時候根本沒有必要并購下一整個公司，尤其是不能把那部分無藥可救的資產(chǎn)也一并收下。要根據(jù)對自身的清晰認(rèn)識，判斷自己真正需要的是什么(比如需要某個關(guān)鍵技術(shù)或品牌或生產(chǎn)線，等等)，然后有針對性的收購，只收購自己真正需要的那部分資產(chǎn)。
另外，還需要評估下進(jìn)行這項(xiàng)海外并購的收益(比如，技術(shù)、財務(wù)，或純粹經(jīng)營方面的)和風(fēng)險，要考慮清楚，為了獲得這些海外資產(chǎn)去冒風(fēng)險是不是真的值得。
記者：在當(dāng)前海外并購的誘惑和風(fēng)險的雙重刺激下，中國企業(yè)應(yīng)該怎樣處之？
羅威：中國企業(yè)在這輪汽車業(yè)重組中會發(fā)揮很大的作用，機(jī)會當(dāng)然是很大；但風(fēng)險也不可小視，尤其是如果中國企業(yè)并購了這些海外資產(chǎn)后，還打算繼續(xù)在其現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和模式下經(jīng)營的話。
第一、中國汽車企業(yè)的海外并購應(yīng)該以提升在中國市場的競爭力為首要目的。中國政府在推動中國汽車行業(yè)內(nèi)部的重組，目的是為了提高中國本土汽車企業(yè)在中國這個國際廠商逐鹿的市場上的競爭力。中國市場上，有150多家企業(yè)在造車，而2008年中國本土汽車企業(yè)的市場份額只有35%，還不足以實(shí)現(xiàn)足夠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。對中國本土汽車企業(yè)來說，一個重大課題是如何通過海外并購提升在中國市場的競爭力。
第二、要有選擇性地并購自己需要的那部分資產(chǎn)。目前在國外整車和零部件企業(yè)領(lǐng)域，都不乏很多可并購的資產(chǎn)，但你只需并購你需要的，這樣成功幾率更大一些，并購后的企業(yè)也更有協(xié)同性。
第三、中國汽車企業(yè)要進(jìn)行海外并購，必須為并購及之后的整合(尤其是后者)做好充分的準(zhǔn)備。海外并購是一項(xiàng)需要很多前期規(guī)劃的工作，而且需要專業(yè)的人來進(jìn)行有效的管理。有海外并購和海外經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的人才在并購交易和之后的整合中將發(fā)揮重要作用。但是大部分中國汽車企業(yè)沒有多少海外并購的經(jīng)驗(yàn)，也缺乏這方面人才，所以要提前聘用或開發(fā)這方面人才。
博斯公司簡介：
博斯公司(BoozCompany)是全球頂尖的管理咨詢公司之一，在20世紀(jì)40年代提出了“人力資本;，50年代提出了“產(chǎn)品生命周期，80年代提出了“供應(yīng)鏈管理，90年代提出了“智能定制;，并在最近提出了“企業(yè)DNA;等概念。博斯公司曾參與過許多具有重要意義的項(xiàng)目—好萊塢影片合同體系的建立、美國橄欖球聯(lián)盟和國家橄欖球聯(lián)盟的合并以及從破產(chǎn)的邊緣挽救克萊斯勒公司。并擁有知名管理雜志《戰(zhàn)略與經(jīng)營》。
自上世紀(jì)90年代進(jìn)入大中華區(qū)市場以來，博斯公司已經(jīng)在上海、北京、香港和臺北都設(shè)有辦事處，為跨國公司、本土企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)。
BillRusso簡介：
BillRusso(羅威)在汽車和電子行業(yè)有很深厚的經(jīng)驗(yàn)，其減少汽車新產(chǎn)品研發(fā)周期的創(chuàng)新方法在美國擁有知識產(chǎn)權(quán)。他曾是克萊斯勒第一任東北亞區(qū)副總裁，在三年時間里與亞洲的3個合作伙伴一道，為6款汽車項(xiàng)目贏得了政府批準(zhǔn)；他負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)了第一款克萊斯勒品牌和道奇品牌汽車的本地生產(chǎn)。他對中國汽車產(chǎn)業(yè)有很深的理解，曾在人民大會堂舉辦的兩個汽車業(yè)峰會上發(fā)表演講。
（轉(zhuǎn)載）
