“市場導向”是市場經(jīng)濟理論不可顛覆的圣典。中國引入市場經(jīng)濟理論以來，市場導向的權威性幾乎從未受到研究和實踐的商榷及修正。研祥自有品牌創(chuàng)立的初期，企業(yè)的市場導向圖曾十分感人，當一線業(yè)務員傳達了某個“上帝”的需求時，企業(yè)便傾全部力量去滿足，然而，這種經(jīng)典的營銷手段也給研祥帶來不少尷尬，常常，滿足了此“上帝”卻影響了對其他“上帝”的承諾。以致還會出現(xiàn)更糟糕的情況，客戶突然改變胃口，以前的努力完全作廢，做了無用功。
經(jīng)典的市場導向理論似乎不太適合中國現(xiàn)有的市場環(huán)境、“我們把客戶尊為‘上帝’，可是，‘上帝’是人，也會有問題的?！?nbsp;
首先，“上帝”是只關心自己利益的，一般不會考慮供給者的苦惱。你若不顧現(xiàn)實地滿足了某個客戶的要求，就可能同時傷了自己的元氣；
其次，“上帝”在選擇機會越來越多的市場里，也會挑花眼，甚至自己都不知道到底需要什么。企業(yè)只能不斷地創(chuàng)新和嘗試，用產(chǎn)品為導向；
第三，“上帝”是市場的構成部分，但市場并不只包含一個“上帝”，客戶的要求往往是不同的，甚至是相反的。因此，對“上帝”的選擇要有選擇，并心甘情愿把選剩的客戶拱手交給對手，這也是競爭技巧之一。
基于對“上帝”合乎現(xiàn)實的認識，研祥對市場導向的權威性有了自己的判斷，并醞釀出有條件市場導向的理念。提出：市場需求的產(chǎn)品才是應予投資和努力工作的方向；根據(jù)市場需求的輕重緩急，合理配置企業(yè)資源。
研祥的心得是，即便已經(jīng)在行業(yè)占據(jù)領先地位，也只能選擇一部分與自己企業(yè)條件最相匹配的客戶，并為之提供最完善的服務。
也許你已經(jīng)學會將自己的管理知識暫時放在一邊，但是如果你還沒有學會，那么你將不會前進……———拉姆·查蘭
最近幾年，企業(yè)組織扁平化大概是最為流行和效仿的管理形式按照組織結構設計的一般原則，扁平化的特點是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應遲鈍和官僚作風等問題，以便更好地應對客戶需要的變化。但是，也有人認為，西方企業(yè)的組織扁平化多為一種分權的策略，而在中國大企業(yè)的組織變革中，扁平化帶來了更多的集權色彩?！霸奖庠胶谩钡南敕赡苁菍^去國有企業(yè)官本位組織結構的一種逆反，也可能是企業(yè)老板事無巨細都要專權的借口。
事實上，很多公司組織十分扁平化的企業(yè)，總體運營效率未見得很高。而研祥組織設計走了一條與扁平化相反的路徑，組織效率反而得到了提高。
一般來說，企業(yè)組織設計要考慮兩種限制，其一，管理的有效半徑。不同企業(yè)、不同管理者的有效管理半徑不同，并不像一些專家限定的管理跨度最佳為七人或十二人。判斷的標準應該基于你對實際情況的了解，如果不是，就要縮小管理半徑，把決定交給了解情況的人去做。其二，業(yè)務相關度。也就是說，幾個業(yè)務相關度高的部門應該成為一個相對獨立的管理層次。如果，每個部門都直接向更高一層匯報工作，決策效率就會很差。
研祥2002年前后分別實施了兩種不同組織形式，前一種十分扁平化，但運行的過程中發(fā)現(xiàn)，需要協(xié)調(diào)的會議數(shù)量眾多，有時公司總經(jīng)理同一時間只能兩個會議各參加一半。出現(xiàn)這種狀況的主要原因之一，是組織缺少必要的根據(jù)業(yè)務相關度設立的決策層次。之后的組織架構雖然沒有非常扁平化，但協(xié)調(diào)會議卻少了很多。新組織架構啟用后，公司高層每周參加例會和開會時間都大為減少，而公司效益并未下滑。
在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！獎趥愃埂け说?nbsp;
管理學家勞倫斯·彼得說，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好(勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位，由此導出的推論是，每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)(PQ)為零。這種說法被稱為“彼德原理”。
彼德原理提出了一個職業(yè)發(fā)展的瓶頸，即如何解決員工的事業(yè)提升問題。對彼德原理的通俗解釋是：所有管理者都是不稱職的，因為當他在較低崗位表現(xiàn)出色時就會得到提拔，一直提拔到因不能勝任而表現(xiàn)平庸為止。
研祥用非經(jīng)典實踐，沖破了彼德原理魔咒。他們?yōu)閱T工設置了三個上升通道，即管理序列、技術序列和業(yè)務序列。這樣，如果你技術工作做得好，并且不擅長做管理，那么你完全可以沿技術通道使你的工資級別、待遇水平不斷提高。而且公司鼓勵員工在職轉行，使員工的個人發(fā)展空間在企業(yè)得到廣闊的拓展。
員工培訓是為企業(yè)輸送健康血液的經(jīng)典渠道，一貫的做法大多是外請培訓教師。多數(shù)企業(yè)認為，外部師資更專業(yè)，有新鮮感，容易被員工接受。研祥則摸索出一條“內(nèi)部和尚念真經(jīng)”的培訓形式。除對外部講師挑選格外謹慎外，著重挖掘內(nèi)部培訓人才。企業(yè)中經(jīng)驗豐富、成績突出的骨干，由于本身具有很強的示范作用，培訓對聽講雙方都是一種激勵。為此，研祥制定了相關的規(guī)范和激勵制度，使這種“自產(chǎn)自銷”式的培訓模式成為公司非經(jīng)典管理的重要一環(huán)。
我總是對非常流行和被廣泛接受的東西心存疑慮?！嗬っ鞔牟?/FONT>
行銷即燒錢，這是很多企業(yè)不言而喻的經(jīng)典營銷內(nèi)核。燒錢的方法和節(jié)奏可能不同，但路徑惟此一條。研祥的管理者選擇“寓行銷于學習”作為市場推廣的根基，這是對經(jīng)典管理做的又一次撞擊。
20世紀90年代初，特種計算機還是一個新興的產(chǎn)品，很多技術人員對此陌生，哪個供應商能對客戶解釋透徹其中的奧秘，知名度一定隨之攀升。研祥悟到了這一點，并一直是這種行銷方法的積極實踐者。針對行業(yè)的特點，研祥的業(yè)務人員用培訓的力度，讓客戶對公司的產(chǎn)品“上癮”，培育“依賴度”。與“忠誠度”不同，“忠誠”更多是一種品牌認知心理，而“依賴”則是“非如此就不劃算”。
和業(yè)內(nèi)同行、上下游廠家、研究機構等共同舉辦行業(yè)發(fā)展研討會，是另外一種學習型行銷手段，由于多家知名度很高的企業(yè)共同參與，市場影響力遠大于獨家活動，可以達到性價比很高的多贏效果。
寓行銷于學習，除成本較低，能非常有效提高企業(yè)知名度、培養(yǎng)客戶對企業(yè)的“依賴”感外，企業(yè)還可以及時發(fā)現(xiàn)客戶更為細致的需求和自己產(chǎn)品的不足，而這更是一般燒錢的廣告無法達到的高度。當企業(yè)已經(jīng)具有很高知名度時，就可以利用自身的業(yè)界影響力，進行“馬太效應”式的行銷，成為行業(yè)活動不可或缺的主角。
管理大師們說，細節(jié)決定成敗。研祥修正經(jīng)典管理模式，看似“無法”的管理理念，其實內(nèi)斂著中國式企業(yè)管理的厚重元素，也正是這種“無邊界”的企業(yè)文化，使研祥這家本土企業(yè)的非經(jīng)典管理更加高效和另類。
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