盡管目前中國市場90%以上的發(fā)電設(shè)備已經(jīng)由中國人自己做了，而且企業(yè)都擁有了自己的品牌，但我國的發(fā)電設(shè)備企業(yè)依然面臨著管理粗放、效率低下、研發(fā)能力薄弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題。中國裝備產(chǎn)業(yè)需要快速提升核心競爭力，盡快向國際一流企業(yè)目標(biāo)邁進。

　　上海電氣集團股份有限公司(簡稱上海電氣)是中國最大的企業(yè)之一，上海電氣于2005年4月在香港主板市場上市，2008年12月在上海證券交易所A股上市，現(xiàn)總資產(chǎn)規(guī)模逾800億元，年產(chǎn)值連續(xù)多年超過500億元。解析上海電氣借助信息化的工具和管理手段推動集團發(fā)展以及提升企業(yè)和產(chǎn)品核心競爭力，對推進中國大型裝備企業(yè)的兩化融合具有示范性的意義。

　　集團推進信息化提升企業(yè)管控能力

　　上海電氣是一個多產(chǎn)業(yè)多門類的大型產(chǎn)業(yè)集團，其產(chǎn)品主要集中于電站設(shè)備、輸配電設(shè)備、重工裝備、軌道交通設(shè)備、電梯、機床、印刷包裝機械等領(lǐng)域。目前，上海電氣的火力發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量已居世界第一，海外工程業(yè)務(wù)不斷增多，電梯、印刷包裝機械、冷凍空調(diào)、數(shù)控磨床等產(chǎn)品在國內(nèi)外有較高的市場占有率。

　　2004年，上海電氣改制重組。在改制重組之時，公司和國內(nèi)大部分裝備企業(yè)面臨的問題是一致的：管理粗放、原創(chuàng)研發(fā)能力弱、企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。利用信息化手段來提升企業(yè)的集團管理水平和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力，是集團信息化工作的首要任務(wù)。上海電氣集團股份有限公司信息化管理部部長李靜介紹說，上海電氣集團這些年的信息化發(fā)展總結(jié)起來可以歸納為兩個層面。

　　一是在集團層面，需要利用信息化來支持總部的管控能力的提升，加強集團內(nèi)部投資、核算、風(fēng)險控制的能力。她認(rèn)為，在這個層面，管理信息化方案是先進管理理念和流程的固化，推進信息化意味著給企業(yè)注入更科學(xué)和更先進的管理理念與模式。目前，上海電氣已經(jīng)建立了賬戶管理信息平臺來提高集團內(nèi)部資金管理運作效率、降低資金風(fēng)險，為上海電氣全球化資金運作、控制、管理打下基礎(chǔ)。同時，公司還建立了電子商務(wù)平臺，不僅向下屬企業(yè)提供從客戶管理、評標(biāo)管理到市場分析的信息鏈，還規(guī)范了企業(yè)的采購過程，降低了企業(yè)采購的成本。目前上海電氣內(nèi)的大宗生產(chǎn)原料采購已在電子商務(wù)平臺上操作，年采購量達(dá)到百億元。而現(xiàn)在和下一步的信息化建設(shè)的目標(biāo)是要在順應(yīng)集團整體的外部戰(zhàn)略和內(nèi)部管控目標(biāo)的基礎(chǔ)上進行統(tǒng)一規(guī)劃，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，建立資源共享機制，讓集團下屬各產(chǎn)業(yè)、各企業(yè)的信息化建設(shè)緊緊圍繞集團規(guī)劃實施，形成上下一致、齊頭并進的“兩化融合”的統(tǒng)一體系。

　　二是在各個下屬企業(yè)層面，需要推進產(chǎn)品研發(fā)的信息化和生產(chǎn)制造管理的信息化。各個下屬企業(yè)需要著力提升原創(chuàng)研發(fā)能力，在研發(fā)領(lǐng)域，李靜認(rèn)為信息化和信息技術(shù)是支撐手段和工具，重要的是要用好各種研發(fā)工具和平臺，提升研發(fā)的效率、縮短開發(fā)周期。在消化、吸收國外數(shù)字化設(shè)計先進技術(shù)并融合國內(nèi)制造業(yè)應(yīng)用研發(fā)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從工業(yè)生產(chǎn)鏈的源頭抓起，搭建數(shù)字化設(shè)計平臺，為各個企業(yè)提供共性的數(shù)字化設(shè)計與制造方法。到目前為止，已經(jīng)實現(xiàn)了集團內(nèi)部研發(fā)設(shè)計技術(shù)的業(yè)務(wù)協(xié)同和信息共享，形成了產(chǎn)品設(shè)計和制造的數(shù)字化和系統(tǒng)化。

　　而在生產(chǎn)管理方面，針對上海電氣集團涉及的行業(yè)多、工廠多、管理層次多的難點，上海電氣集團在調(diào)整工廠管理結(jié)構(gòu)的同時，從產(chǎn)業(yè)集團到企業(yè)、車間、班組，探索組建數(shù)字化管理平臺，增強管控手段，提升專業(yè)化生產(chǎn)能力，達(dá)到精細(xì)化生產(chǎn)的目標(biāo)，向“數(shù)字化工廠”的方向發(fā)展。通過集中部署ERP系統(tǒng)，將下屬工廠的銷售、設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等管理匯聚在同一平臺上。

　　目前，在全球范圍內(nèi)，重裝領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊企業(yè)都在兩個層次上推動信息化與裝備產(chǎn)業(yè)的融合，一方面加快利用信息技術(shù)來推動裝備企業(yè)的管理精細(xì)化和強化原始創(chuàng)新能力，另一方面，不斷在重裝設(shè)備中嵌入信息技術(shù)，提升設(shè)備的智能化和數(shù)字化含量，不斷向高端化方向發(fā)展。李靜說：“這兩個層面，都將是上海電氣兩化融合持續(xù)推進的課題?！?/FONT>

　　推進企業(yè)信息化，說起來只是一句話，但做起來其實是一個艱難、復(fù)雜而又必須運用智慧的過程。在上海電氣從事了20年信息化管理的李靜有著深刻的體會，她說：“推進信息化是一門藝術(shù)，它的成功需要天時地利人和”?！　『芏嗳硕颊J(rèn)為，信息化不能走在業(yè)務(wù)前面。“但是如果信息化不走在業(yè)務(wù)之前，集團領(lǐng)導(dǎo)的管理思想就無法推行到位，全球領(lǐng)先的管理軟件多是先進的企業(yè)管理模式和先進的管理實踐以及管理理念的載體，我們推進信息化，就是要在企業(yè)推動先進的管理方式和先進的管理理念對現(xiàn)有的企業(yè)管理進行升級和再造。IT要走在業(yè)務(wù)的前面，但步子不能邁得太大。所以我們采用的是潤物細(xì)無聲的方式推進：在信息化的規(guī)劃上我們是領(lǐng)先三步全盤規(guī)劃，但在實施時我們只要求做到領(lǐng)先一步，而且在選擇建設(shè)項目和模塊時，先做滿足基本業(yè)務(wù)運作的模塊，更高層次的功能留到優(yōu)化的階段再做。信息化實施的目標(biāo)不能定得太極致，如果目標(biāo)太高，就會牽扯和觸動太多層面，當(dāng)業(yè)務(wù)和IT沖突太大時就會導(dǎo)致信息化推進的失敗。上海電氣與華為、海爾等不一樣，我們的信息化需要溫和推進。”李靜坦言。

　　李靜舉了關(guān)于采購體系信息化的例子。采購信息化推進是一個非常敏感且阻力大的工作，采購信息化導(dǎo)致采購工作的透明化、規(guī)范化將直接影響到很多人的工作權(quán)限與利益。上海電氣在上ERP項目的時候，旗下的一個工廠有三個倉庫分由三個部門和機構(gòu)來管理，如要全面推進就會牽扯到組織機構(gòu)和工人崗位的變更，阻力很大。于是項目實施時采取的做法是，系統(tǒng)先行一步，組織機構(gòu)的調(diào)整放在后一步。各倉庫依然分屬三個組織機構(gòu)管理，但是在系統(tǒng)中實現(xiàn)了虛擬的統(tǒng)一，即數(shù)據(jù)統(tǒng)一、管理模式統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)也是統(tǒng)一的。從后端的數(shù)據(jù)統(tǒng)一漸漸向前段延伸。國有企業(yè)的信息化最難的是邁出第一步，有了第一步，其后的優(yōu)化就可循序漸進。當(dāng)干部和員工使用了相關(guān)的系統(tǒng)，他們的觀念就會由此開始發(fā)生變化，在這個過程中慢慢接受相關(guān)的理念和管理模式，于是在這樣的基礎(chǔ)上，信息化再向更高的優(yōu)化階段推進。

　　據(jù)介紹，上海電氣旗下有很多子公司，業(yè)務(wù)門類各不相同，企業(yè)發(fā)展水平也參差不齊。所以從集團到各個下屬企業(yè)的信息化推進，上海電氣采取的是“擴散式而非全覆蓋式”的推進方式。對于類似中石化等等這樣旗下公司水平相對均衡的集團企業(yè)，他們的信息化可以采用“全覆蓋”的推動方式：由集團企業(yè)統(tǒng)一定制然后向各個企業(yè)全方位推動。但對于上海電氣這樣下屬企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r差異很大的企業(yè)集團，就不能采用全覆蓋的模式，因為如果采用“全覆蓋式”推進，其中一兩個下屬企業(yè)實施出了問題，整個系統(tǒng)就不能如期上線，就會導(dǎo)致整個系統(tǒng)無法推進。所以上海電氣對下屬企業(yè)的信息化推進是“擴散式的”，即對于旗下的幾十個下屬公司，先在實力強的重點骨干企業(yè)推動信息化，條件成熟一個實施一個，慢慢擴散滲透。

　　目前，缺乏既熟悉IT又懂業(yè)務(wù)的人才也同樣困擾上海電氣集團，尤其在下屬企業(yè)這個問題更為突出。針對這樣的情況，在推動下屬企業(yè)信息化時，上海電氣集團是采用集團選派骨干型和種子型IT人員、結(jié)合下屬企業(yè)IT人員并聯(lián)合外包IT企業(yè)，以這樣三方聯(lián)合的模式來加快推動下屬企業(yè)的信息化建設(shè)，解決了下屬企業(yè)缺乏有經(jīng)驗IT人員的問題。

　　信息化是一個復(fù)雜的過程，不僅僅需要有清晰的思路，還需要有非常科學(xué)而藝術(shù)的方法，只有這樣才能讓信息化與工業(yè)化順利地融合，真正釋放信息化的能量，這是上海電氣帶給我們的啟示。

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