何春盛：“在公司有錢以后，最困難的是拒絕外界投資的誘惑?！?/STRONG>
進入大陸16年，研華的口號是“惟一的不變就是變?！睆慕柚鷦e人的門市做辦公室，到即將建成ePlatform中國總部。數(shù)次升級轉(zhuǎn)型之中，研華始終堅信：開啟內(nèi)部動能是取勝的關(guān)鍵。
ARC咨詢集團最新發(fā)布“2007年全球自動化供應(yīng)商50強”，研華科技位列第38位，資料中只涵蓋了自動化部分的營收2億美金，而研華科技的全年營收是4.52億美金，若參考這一數(shù)據(jù)，研華還能上升10個名次。
作為中國工控界的領(lǐng)軍者，它的發(fā)展并非一帆風順。1995年，研華制定了2000年愿景，5年之中，發(fā)展突飛猛進，特別是在大陸設(shè)立了4家分公司，9個辦事處，迅速打開了銷售渠道，1999年研華在美國上市。迅猛發(fā)展的背后卻隱藏一場不為人知的危機，研華內(nèi)部開始彌漫著盲目樂觀的氣氛，有些人甚至賣掉股票離開研華。而這時西方世界互聯(lián)網(wǎng)危機悄然而至，讓研華幾乎措手不及。2003年的投資失誤，更讓研華雪上加霜。
公司上市，業(yè)績壓力不斷增大，研華請來的許多經(jīng)理人并未達到股東所期望的業(yè)績。老員工難以升遷，末位淘汰制，讓所有的員工沒有安全感。工控PC市場的紅海廝殺，不斷沖擊研華的發(fā)展。從戰(zhàn)略到市場，從運營到管理，從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到人力資源，研華都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。從溫水中的青蛙即將變成一只快煮熟的青蛙。如何改變這一局面成為研華管理者最為棘手的問題。
重燃希望
面對停滯不前的局面，研華科技全球副總裁何春盛認為：“雖然那幾年我們跟業(yè)界相比，業(yè)績并不差；但是我們不能把研華裹足不前的局面歸接為外部原因，那會合理化企業(yè)自己行為找借口。”
如何再現(xiàn)往日情景？如何再次起跑？如何駛向藍海？研華開始突圍之戰(zhàn)。
2002年，研華聘請國際知名PC行業(yè)經(jīng)理人，大批換將，結(jié)果業(yè)績尚未提升。換血行為帶來的負面影響彌漫在公司之中，一些關(guān)鍵崗位因人員流動性高帶來了工作交接的問題，產(chǎn)品的質(zhì)量控制出現(xiàn)了問題，售出的產(chǎn)品遭遇了前所未有的投訴反饋。2005年整個產(chǎn)業(yè)的低迷期，競爭對手們紛紛壓低價格以保留市場份額，沉浮于血腥的紅海之中。研華雖然沒有加入殺價的行列中，但也不可避免地受到影響。
怎樣止血，帶領(lǐng)研華迅速轉(zhuǎn)型？研華管理者面對發(fā)展停滯，在經(jīng)過一系列戰(zhàn)術(shù)修補無效之后，選擇了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。若把企業(yè)比喻成船，戰(zhàn)略則為羅盤，把握企業(yè)發(fā)展的方向。成功的企業(yè)之所以能取得卓越的成就，原因固然是多方面的，但戰(zhàn)略決策與執(zhí)行最為重要、也最為關(guān)鍵。
何春盛回首從前，極為感慨：“面對殘酷的現(xiàn)實，我們只有直面挑戰(zhàn)，在整整一年之中，我們?nèi)珕T參與討論2010年愿景，挑燈夜戰(zhàn)、腦力激蕩、激烈論證、勾劃、修正。我們需要一個企業(yè)所有成員共同追求的、一個可預見的未來美好情境。那時，大家討論了研華如何才能繼續(xù)成長？啟示是：在公司有錢以后，最困難的是拒絕外界投資的誘惑。一切都要回歸基本面，鞏固員工和客戶的基本價值；引進高階主管要有方法，找對優(yōu)秀人才也很重要?！?/FONT>
研華確定了全新戰(zhàn)略，創(chuàng)新經(jīng)營模式，以市場和客戶為導向，深耕垂直行業(yè)，提供明星產(chǎn)品。到2010年，研華將達成全球收入10億美金的市場目標。此外，構(gòu)建全球的服務(wù)平臺、提升產(chǎn)品品質(zhì)以滿足客戶需求、Bottom-up的人才發(fā)展策略、集團下獨立運營事業(yè)群的公司管理以及為愿景而努力的有效執(zhí)行。
為確保愿景討論有效和成功，研華由上而下的制定方向，由高層指引員工由下而上進行創(chuàng)意發(fā)揮，還設(shè)計了一套有效的實施流程，保證高階主管參與，傾聽和承諾，注意借助外部資源。戰(zhàn)略實施之后，明確的目標，統(tǒng)一的四項，讓很多員工重新燃起了希望。
讓藍海更藍
“研華一直以尋找藍海為己任，”何春盛不斷強調(diào)，“研華一直都堅持客戶導向，一直都堅持價值創(chuàng)新，根據(jù)客戶所需價值提供客制化產(chǎn)品和服務(wù)，從將就到講究，滿足客戶需求?！?/FONT>
專業(yè)人士表示：“工業(yè)計算機（IPC）領(lǐng)域，是紅海邊緣的一片小藍海。”相對于大眾PC市場，確實如此， 2008年全球PC總量將突破3億臺，但輪番激烈廝殺之后，臺式機業(yè)者僅能力保7％的底線，筆記本業(yè)者也只能喊出保五、保六的口號聊以自慰。相對而言，IPC市場卻有如一塊尚待開發(fā)的處女地，目前已開發(fā)的IPC市場產(chǎn)值大約只有36億美元，其余還有260億美元產(chǎn)值的市場尚未開發(fā)。市場空白，并非意味永遠安全。正如《藍海戰(zhàn)略》所言，一個市場的規(guī)模越大，便意味著參與者越多，爆發(fā)價格戰(zhàn)的風險便越高；一片藍海市場的壽命大約是10－15年，而且市場規(guī)模龐大也要求產(chǎn)品標準化更高，其形成紅海的時間也會因之更短；隨著競爭者的涌入，工控計算機的領(lǐng)域也即將變?yōu)榧t海，2005年，工控市場初步出現(xiàn)的紅海競爭，已預示這一期限離研華并不遙遠。
隨著傳統(tǒng)工業(yè)自動化領(lǐng)域發(fā)展遲緩，研華需重新定位，應(yīng)對量少多樣化的需求。特別是身為擁有最多嵌入式電腦解決方案的設(shè)計生產(chǎn)廠商，研華確立以“量少樣多”的特色客制化生產(chǎn)。與華碩、鴻海這種標準化產(chǎn)品的制造商不一樣，他們強調(diào)的是生產(chǎn)線的效率，追求的是量多，而研華面對的是大量中小型工業(yè)用戶，追求產(chǎn)品的樣多。因此，他們的生產(chǎn)線幾個月才換一次，而研華的生產(chǎn)線一天之內(nèi)可能要換4次。因此，研華的新客戶當中，有70％到80％的客戶都可以從已有方案中找到自己所需。這就大大節(jié)約了企業(yè)產(chǎn)品的上市時間。
在過去6年之中，IT企業(yè)價格廝殺，造成公司并購或者倒閉，都是紅海競爭的表象。當一個企業(yè)關(guān)注它的對手時，也就離它的客戶越來越遠。只有企業(yè)放棄戰(zhàn)勝對手的思維，以客戶需求為導向，才能進入無人廝殺的藍海。
何春盛認為：“藍海的精髓在于強調(diào)客戶的價值創(chuàng)新，既非以追求產(chǎn)品的差異化為中心，也不是以通過供貨商來謀求成本領(lǐng)先為中心，而是要以為客戶創(chuàng)造價值為中心。那些實施‘藍海戰(zhàn)略’的公司都是具備創(chuàng)新意識的公司，但在創(chuàng)新中，除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，還應(yīng)重視營運模式的創(chuàng)新和服務(wù)模式的創(chuàng)新，否則一味強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新而忽視營運和服務(wù)模式創(chuàng)新，反而會使公司面臨墜入紅海的險境?！?/FONT>
“為政者須知民心之向背”，經(jīng)營企業(yè)亦然。作為企業(yè)的管理者，一定要知道自己客戶在講究什么，同時又在將就什么。
研華的產(chǎn)品主要應(yīng)用于工廠自動化、地鐵控制、甚至軍事等對敏銳性要求極高的領(lǐng)域，因此其產(chǎn)品穩(wěn)定性最為客戶所強調(diào)，而價格考慮倒在其次。如果應(yīng)用到這些領(lǐng)域的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，不能夠及時解決，其后果將無法估量。即使研華產(chǎn)品質(zhì)量一直被業(yè)界稱道，但是并不意味著萬無一失。如何在出現(xiàn)問題時及時解決？已被列為研華藍海戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。除普通在線留言和24小時免費技術(shù)服務(wù)電話外，研華即將打造一個全球工程師MSN平臺，客戶只要上線隨時為與研華的工程師直接對話。
啟動HOMELAND策略
提到研華，立刻進入大家腦海中的詞匯是“臺灣”和“工控機”。經(jīng)過20多年的發(fā)展，研華工控機已經(jīng)成為不折不扣的 “第一品牌”。然而，尋求進一步突破的研華，要改變這兩個詞人們頭腦中根深蒂固的形象。2007年研華全面啟動“Homeland”策略——“立足大中國，面向全世界”。
“我發(fā)現(xiàn)中國臺灣的企業(yè)家和中國大陸的企業(yè)家做企業(yè)是兩種不同的風格，”何春盛在媒體說明會上向與會記者分析道，“前者喜在一點做深，而后者卻喜把攤子鋪大。如果能把二者結(jié)合起來，肯定能把企業(yè)做大做強。研華將由一家工控機產(chǎn)品提供商成功轉(zhuǎn)型成一家電子平臺服務(wù)解決方案的全面提供者?！?/FONT>
上個世紀把八九十年代，許多臺企到大陸設(shè)廠，主要原因是大陸人力成本、原料成本、低價成本較低，潛在消費市場巨大，因此把大陸當作他們發(fā)展的重要驛站。當時的研華也不例外，但人力成本上升，人民幣升值，地價上漲之時，他們紛紛轉(zhuǎn)移相對生產(chǎn)成本較低的國家。
而研華啟動這一策略之后，中國大陸將不再緊緊是它的一個“驛站”，而是發(fā)展根據(jù)地。它首先就要改變一直以來中國大陸是“銷售市場”的定位。要以中國大陸為Homeland，進行產(chǎn)業(yè)的深耕、價值鏈的結(jié)盟、資本市場的運作，目的是透過這個龐大的市場，逐步將研華鍛造成全球的知名品牌公司。
為此，研華在上海設(shè)立ePlatform中國總部，將復制臺灣總部功能，爭取在2008年年底完成。并在北京打造全球第二總部。
把研華變平
雖然研華轉(zhuǎn)型全球整合型企業(yè)GIE始于2007年，但是早在2001年何春盛已經(jīng)著手整合公共資源，強化服務(wù)體系，樹立品牌。解決研華內(nèi)部各事業(yè)群之間，業(yè)務(wù)交叉，利益侵壓，資源內(nèi)耗嚴重等問題。但是這場整合并非一帆風順。2005年10月，中國區(qū)兩位重要的部門經(jīng)理同時提出辭職，并要將手下的人一并帶走。
何春盛當時立刻與他們溝通，希望能夠有挽回的余地。但是兩位經(jīng)理卻執(zhí)意要走，無法挽回。何春盛跳下去親自帶領(lǐng)這兩個部門，直至新任主管到崗。研華中國的業(yè)績沒有下降，反而提升。
隨著新興產(chǎn)業(yè)和商業(yè)的挑戰(zhàn)和機遇，適應(yīng)全球化發(fā)展需要。研華進一步整合內(nèi)部架構(gòu)，2007年下半，研華正在轉(zhuǎn)型為GIE，在這種新型的組織型態(tài)下，研華各產(chǎn)品部門、區(qū)域業(yè)務(wù)單位和合作伙伴將密切整合，以共同深化研華在垂直領(lǐng)域的發(fā)展和耕耘。
何春盛表示：“希望能夠在五年之內(nèi)將研華公司由現(xiàn)今跨國組織改造成為一家‘全球整合企業(yè)’，以迎接全球化與 Web 2.0世代的來臨。我們認為 GIE轉(zhuǎn)型之后，就可以將共通的功能集中在最有效益的國家，以達到共享全球資源。例如將生產(chǎn)集中在成本效益最佳的中國、東歐、中南美洲，將研發(fā)集中設(shè)在美國、日本、臺灣，將電話咨詢服務(wù)設(shè)于印度，計算機中心集中于菲律賓或新加坡，會計作業(yè)可設(shè)于香港或菲律賓，人事作業(yè)也可以集中在一個地方。透過這樣的資源集中整合，可以大量的減少雇員，降低薪資水平高國家的員工數(shù)，增強公司之競爭力。”
GIE的組織架構(gòu)，就是從總部到客戶端，都按照應(yīng)用產(chǎn)業(yè)來設(shè)立業(yè)務(wù)組織。產(chǎn)業(yè)重新劃分之后，研華的整個架構(gòu)從業(yè)務(wù)上的劃分就比較清楚了。未來，產(chǎn)品部的資源將是公共的，無論哪個業(yè)務(wù)部門需要某種類型的產(chǎn)品，所對應(yīng)的產(chǎn)品部都將給予支持，打破了過去產(chǎn)品集團的界限。這樣的調(diào)整可以避免過去由于企業(yè)架構(gòu)的關(guān)系造成的一些內(nèi)耗，由于每個事業(yè)群所對應(yīng)的應(yīng)用領(lǐng)域基本不會有交叉，所以也不會再出現(xiàn)不同業(yè)務(wù)部門在同一客戶處撞車的現(xiàn)象。
GIE架構(gòu)還引入了“多總部”的概念，正如何春盛所言，不同的業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況將總部設(shè)在不同地域，實現(xiàn)真正的全球化
（轉(zhuǎn)載）
