本篇案例寫于諾基亞被微軟收購(gòu)之前，對(duì)于身處經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的企業(yè)如何優(yōu)化維護(hù)成本該案例是個(gè)很好的參照。
喜科和諾基亞的第一次交流還是在其全盛時(shí)期。位于北京的“諾基亞中國(guó)園”獲得了國(guó)內(nèi)首個(gè)美國(guó)綠色建筑委員會(huì)(USGBC)LEED金獎(jiǎng)?wù)J證，是當(dāng)時(shí)設(shè)施設(shè)備管理供應(yīng)商眼中的香餑餑。園內(nèi)建筑設(shè)有體育館、托兒所、社區(qū)中心和其他社交平臺(tái)。包括來(lái)自美國(guó)的戰(zhàn)略資產(chǎn)管理顧問(wèn)在內(nèi)，許多設(shè)施設(shè)備管理服務(wù)供應(yīng)商都在為這個(gè)項(xiàng)目出謀劃策，他們都看好這個(gè)似乎能制造無(wú)限財(cái)富的電信業(yè)巨頭。
但不幸的是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)悄然無(wú)聲地來(lái)了。隨著銷售量的下劃，諾基亞開始關(guān)心成本控制，并正確地將維護(hù)放在開源節(jié)流的首位。就在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩并伴隨著不確定因素的經(jīng)濟(jì)背景下，諾基亞帶著降低備件成本的首要目標(biāo)找到了喜科。在進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估后，喜科提出了一份分階段實(shí)施的維護(hù)成本優(yōu)化解決方案。本文就將介紹這個(gè)方案的實(shí)施過(guò)程及取得的卓越成果。
可惜，諾基亞沒(méi)能度過(guò)這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，隨之被微軟收購(gòu)。在喜科和諾基亞合作的這段時(shí)間里，那些之前與之合作的知名顧問(wèn)和設(shè)備管理供應(yīng)商早已不見蹤影，也從沒(méi)見到那些顧問(wèn)或?qū)＜覟榇俗珜戇^(guò)任何文字記錄。雖然近些年中國(guó)經(jīng)濟(jì)有放緩的跡象，但喜科在北京諾基亞工廠的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)證明了優(yōu)化維護(hù)工作是一個(gè)很好的節(jié)省成本的途徑。
作為全球領(lǐng)先的移動(dòng)通訊產(chǎn)品制造商，諾基亞()的創(chuàng)新型產(chǎn)品已成為世界各地人們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪胁豢煞指畹囊徊糠?。作為“諾基亞中國(guó)園”的一部分，諾基亞工廠于2008年在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)(BDA)正式成立。
在諾基亞工廠中，員工人數(shù)過(guò)千且維護(hù)工作復(fù)雜的客戶服務(wù)部門(CFO)承擔(dān)著繁重的手機(jī)最終組裝和測(cè)試工作。雖然有著良好的福利政策(人員流動(dòng)率不高)，但工廠還是面臨著技術(shù)人員缺乏多學(xué)科綜合技能，工作量難以平衡等典型的中國(guó)式維護(hù)難題。
就生產(chǎn)特點(diǎn)而言，由于科技更新?lián)Q代較快，諾基亞產(chǎn)品的相對(duì)商業(yè)生命周期較短(1年)，產(chǎn)量受需求影響較大。憑借JIT(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn))原則，工廠整體精益程度較高。這也就意味著，沒(méi)有生產(chǎn)就沒(méi)有維護(hù)，反之，沒(méi)有維護(hù)就無(wú)法生產(chǎn)。
項(xiàng)目背景：需求逆轉(zhuǎn)
2010年，針對(duì)如何管理維修設(shè)備、工具、備件及耗材的問(wèn)題，諾基亞北京開始甄選合適的庫(kù)存管理系統(tǒng)供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，入選的廠商包括軟件開發(fā)公司、CMMS/EAM供應(yīng)商、ERP供應(yīng)商等。在經(jīng)過(guò)一系列交流后，同年年底，喜科提出了一個(gè)顛覆性的問(wèn)題從而改變了項(xiàng)目的最終方向，即什么樣的實(shí)際問(wèn)題觸發(fā)了此項(xiàng)需求?
憑借專業(yè)的工業(yè)背景，喜科為諾基亞進(jìn)行了一次為期兩周的現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)評(píng)估，并定義了項(xiàng)目能獲得的投資回報(bào)幾率，同時(shí)為輔助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的實(shí)施提供了相關(guān)的引薦行動(dòng)方案。在此基礎(chǔ)上，以取得最佳投資回報(bào)為目標(biāo)，由喜科和諾基亞組成的聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義了分階段的項(xiàng)目實(shí)施方案。
項(xiàng)目實(shí)施：整合專業(yè)維護(hù)技能和IT工具
項(xiàng)目第一階段主要是利用喜科所提供的Coswin維護(hù)管理系統(tǒng)建立起基于設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)平臺(tái)。在重新定義工作流程并添加了相關(guān)KPI和報(bào)表后，系統(tǒng)旨在輔助工廠的二線維護(hù)工作(標(biāo)準(zhǔn)替換、車間維修、備件、采購(gòu))從而達(dá)成事先所設(shè)定的改進(jìn)目標(biāo)。
在該階段中，喜科派遣了一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)入駐現(xiàn)場(chǎng)開展了為其三周的實(shí)施工作(之后則變?yōu)槎ㄆ诂F(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo))，人員組成包括：
項(xiàng)目經(jīng)理一名(擁有多學(xué)科背景的維護(hù)經(jīng)理)：重點(diǎn)關(guān)注投資回報(bào)并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體實(shí)施部署
維護(hù)工程師一名(自動(dòng)化背景)：站在用戶立場(chǎng)為客戶提供系統(tǒng)操作指導(dǎo)
CMMS工程師一名(綜合學(xué)科背景)：根據(jù)需求進(jìn)行系統(tǒng)配置和培訓(xùn)
而在諾基亞方面，工廠決定由CFO部門的部門經(jīng)理作為項(xiàng)目經(jīng)理(業(yè)務(wù)素質(zhì)高，注重項(xiàng)目結(jié)果)，并由來(lái)自其他各個(gè)部門的工程師作為項(xiàng)目組成員。為了配合項(xiàng)目的順利開展，財(cái)務(wù)部門、采購(gòu)部門、管理層也參與到了項(xiàng)目的實(shí)施工作。
在第一階段實(shí)施完畢后，諾基亞肯定了該階段所取得的投資回報(bào)，并同意延續(xù)該項(xiàng)目從而取得更大的改進(jìn)成果。為了降低業(yè)務(wù)浮動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響，后續(xù)項(xiàng)目被拆分為多個(gè)不同階段和獨(dú)立的實(shí)施包，并且針對(duì)每個(gè)階段都附以預(yù)計(jì)的投資回報(bào)，并以此作為項(xiàng)目是否能繼續(xù)往下推進(jìn)的指標(biāo)。
截止到2012年6月，系統(tǒng)已涵蓋了工廠的預(yù)防性維護(hù)、預(yù)測(cè)性維護(hù)、故障排除、一線維護(hù)等不同的工作領(lǐng)域。
項(xiàng)目成果
憑借諾基亞基于標(biāo)桿管理的成本控制體系，項(xiàng)目旨在關(guān)注維護(hù)工作對(duì)產(chǎn)量的影響，而非減低原有成本。
根據(jù)諾基亞自己的估算，在項(xiàng)目第一階段結(jié)束后取得的成果如下：
– 故障停機(jī)率降低15%(目標(biāo)7%)
– MTBF增加12.7%(目標(biāo)5%)
– 庫(kù)存準(zhǔn)確率從67%增加到96%(庫(kù)存金額保持不變)
對(duì)于諾基亞而言，財(cái)務(wù)信息是他的高度機(jī)密。我們無(wú)法獲得具體的停機(jī)成本，因此也難以計(jì)算相關(guān)的投資回報(bào)(某些讀者可根據(jù)行業(yè)情況自行進(jìn)行估算)。但初步估計(jì)，該項(xiàng)目可為工廠節(jié)約每年50萬(wàn)人民幣的勞動(dòng)力成本，這才是真正的冰山一角。了解詳細(xì)的ROI計(jì)算，請(qǐng)參閱可靠性改進(jìn)文章：如何從財(cái)務(wù)角度向公司高層申請(qǐng)開展維護(hù)改進(jìn)項(xiàng)目。
諾基亞維護(hù)經(jīng)理李志宏先生說(shuō)到：“喜科以績(jī)效為導(dǎo)向的項(xiàng)目實(shí)施理念與我們的企業(yè)文化非常吻合。憑借其辛勤的工作和優(yōu)異的項(xiàng)目成果，喜科贏得了我們極大的信任。通過(guò)使用CMMS系統(tǒng)，我們能更直觀地評(píng)估CFO部門的維護(hù)工作績(jī)效，而該項(xiàng)目的成功也引起了我們供應(yīng)商的高度關(guān)注。參與項(xiàng)目的最終用戶、工程師、技術(shù)人員都對(duì)項(xiàng)目所取得的改進(jìn)成果和自身技能的提升感到非常滿意?！?/FONT>
（轉(zhuǎn)載）
