引言：所有制造業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，都應(yīng)該向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，即由規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì);海爾的經(jīng)驗(yàn)，是從戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個(gè)層面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是創(chuàng)出一條中國(guó)制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有引領(lǐng)意義的管理理論和管理模式。

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)

　　所有的制造業(yè)，不僅是海爾，都應(yīng)該向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)方向。所有傳統(tǒng)時(shí)代企業(yè)的目標(biāo)都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是做大做強(qiáng)，每個(gè)企業(yè)都想成為500強(qiáng)。這方面的經(jīng)典理論就是美國(guó)企業(yè)史學(xué)者錢德勒寫的《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》。錢德勒認(rèn)為，所有企業(yè)必須向規(guī)模大、范圍廣的目標(biāo)發(fā)展，所有企業(yè)都應(yīng)該垂直整合。比如一個(gè)鋼廠，應(yīng)該采礦、冶煉、制成鋼材各個(gè)環(huán)節(jié)都去做，它的價(jià)值鏈單獨(dú)拿出來(lái)，別的企業(yè)無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)，這是規(guī)模要大、范圍要廣，就是要多元化，什么都要干。

　　但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，做大做強(qiáng)這種情況被顛覆了，不一定有競(jìng)爭(zhēng)力了?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)是“零距離”?；ヂ?lián)網(wǎng)消除了原來(lái)信息不對(duì)稱的局面。原來(lái)信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶這里。原來(lái)經(jīng)典的模式是CRM，就是客戶關(guān)系管理，是企業(yè)管理用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要改成VRM(用戶管理企業(yè))，也就是賣方關(guān)系管理。企業(yè)原來(lái)的經(jīng)典模式要改變。在電商平臺(tái)上，不管企業(yè)打多少?gòu)V告，誰(shuí)看呢?在互聯(lián)網(wǎng)上什么都可以互相拿來(lái)比較，但最后客戶不點(diǎn)擊、不點(diǎn)贊的話，企業(yè)的努力就沒(méi)有成效!所以，企業(yè)必須要聚焦，滿足每一個(gè)用戶的個(gè)性化需求，才能有發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　如果要轉(zhuǎn)成VRM，企業(yè)應(yīng)該如何改變呢?美國(guó)管理大師普拉哈拉德說(shuō)，企業(yè)變革有兩個(gè)支柱，第一是N=1，第二是R=G。N是企業(yè)面對(duì)的客戶需求，N有很多，但是它等于1。1是每個(gè)用戶的個(gè)性化需求。如果不能滿足每個(gè)用戶的個(gè)性化需求，全體用戶的需求也抓不住。R=G，就是資源等于全球的，要滿足每一個(gè)用戶的需求。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，靠企業(yè)自己的資源、封閉起來(lái)搞研發(fā)是不行的，必須對(duì)全球的資源進(jìn)行整合，即“全球就是我的研發(fā)部”，應(yīng)該是開(kāi)放的。

　　體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上面。傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)和制造模式是瀑布式的，就是直線思維，從一個(gè)臺(tái)階落下來(lái)再落到一個(gè)臺(tái)階再落到另一個(gè)臺(tái)階，逐步落到底，不可能再回來(lái)。就像企業(yè)中研發(fā)環(huán)節(jié)結(jié)束之后進(jìn)入制造環(huán)節(jié)，制造環(huán)節(jié)完了進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)。但是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要求研發(fā)和制造模式與用戶連接，根據(jù)用戶需求進(jìn)行迭代改進(jìn)。因此，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)應(yīng)該搭建一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，讓企業(yè)和用戶零距離處在一個(gè)平臺(tái)上，將原來(lái)“產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后再銷售”的分銷模式，變成“用戶參與全流程、用戶下訂單、工廠生產(chǎn)”的產(chǎn)銷合一模式。

　　體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大的不同在于，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以我為中心，而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)。所以，我們觀念上要改變。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要么你是品牌企業(yè)、要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要么你擁有平臺(tái)，要么你被平臺(tái)擁有。如果要做體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，就必須形成一個(gè)平臺(tái)。

　　從戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個(gè)層面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

　　以海爾的探索過(guò)程為例，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型涉及戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個(gè)層面。

　　一是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。海爾轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略是“人單合一”，“人”是員工;“單”不是狹義的訂單，指的是用戶需求、用戶體驗(yàn)，把員工和用戶的體驗(yàn)連結(jié)在一起。這是很難的。德魯克說(shuō)過(guò)，每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己，我的客戶是誰(shuí)?我對(duì)客戶長(zhǎng)期的價(jià)值是什么?很多企業(yè)回答不上來(lái)。如果讓每個(gè)人都知道他的客戶是誰(shuí)就更難。

　　所以海爾2005年9月份提出人單合一的雙贏模式，到現(xiàn)在經(jīng)過(guò)了十一年的時(shí)間，基本上打通了。每個(gè)人、每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和他的用戶需求連接起來(lái)，這是制造業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革很重要的一環(huán)。如果把供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革看成我就是供給側(cè)，看成我如何能滿足你的需求側(cè)，這是錯(cuò)誤的。應(yīng)該是供給側(cè)和需求側(cè)站在一起。

　　有一句話說(shuō)“互聯(lián)網(wǎng)一代一切皆服務(wù)”，將來(lái)真的是這樣，沒(méi)有服務(wù)，就沒(méi)有產(chǎn)品。

　　舉一個(gè)小例子。我們生產(chǎn)一種烤箱，很簡(jiǎn)單，就是用來(lái)烤制各種食品。但是海爾為烤箱建立了一個(gè)用戶圈和移動(dòng)社區(qū)，叫“烤圈”。海爾通過(guò)這個(gè)圈子，可以了解到這個(gè)產(chǎn)品還有哪些需求，海爾能不能滿足?用戶在“烤圈”上面提需求，我們滿足他們的需求，給他們最好的體驗(yàn)。通過(guò)交互，烤箱不僅是烤箱，用戶圈吸引了面粉商、雞蛋商，變成了生態(tài)圈中的資源方，而烤箱就產(chǎn)生了生態(tài)收入。比如圈子里有用戶提出最難烤的食品是法國(guó)的馬克農(nóng)，結(jié)果我們就根據(jù)這個(gè)需求生產(chǎn)出來(lái)一款可以烤制馬克農(nóng)的烤箱。PC時(shí)代是用戶流量為王的時(shí)代，現(xiàn)在一定是用戶交互的時(shí)代。通過(guò)與用戶的交互，烤箱不僅是烤箱，而成為用戶圈。

　　傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有一個(gè)非常確定的規(guī)律是邊際效益遞減，企業(yè)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品一定是邊際效益遞減的。但是，如果企業(yè)聚焦很多的用戶資源，則可以逆轉(zhuǎn)這個(gè)傳統(tǒng)時(shí)代的理念。

　　二是組織的改變。戰(zhàn)略改變，組織一定要跟著改變。我們組織上的變革就是要符合人單合一的戰(zhàn)略，把整個(gè)科層制組織取消掉，變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。企業(yè)不再有科層，中層管理層一萬(wàn)多人去掉，前幾年我們做的時(shí)候這方面的質(zhì)疑非常大。我們說(shuō)就兩條路，要么創(chuàng)業(yè)要么離開(kāi)。變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)后海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。這樣使得大企業(yè)變成了大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新。現(xiàn)在草根創(chuàng)業(yè)非常的重要，但是大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)我認(rèn)為更重要。海爾組織改變以后和人單合一的戰(zhàn)略配合起來(lái)，每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和用戶需求連接起來(lái)，從用戶需求出發(fā)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革和需求側(cè)相呼應(yīng)，站在一起才能有成效。

　　創(chuàng)業(yè)的落腳點(diǎn)在哪里?創(chuàng)業(yè)的落腳點(diǎn)在互聯(lián)工廠，它將檢驗(yàn)?zāi)闵厦娴膽?zhàn)略和組織是不是合理。互聯(lián)工廠就是連接用戶，如果不能連接用戶，工業(yè)4.0沒(méi)用。這個(gè)問(wèn)題我和德國(guó)人、美國(guó)人都談?wù)撨^(guò)。我們國(guó)家很多地方提出機(jī)器換人，可以，但這是手段而不是目的。因?yàn)闄C(jī)器換人，換成功了充其量只是工業(yè)3.0，只解決了高效率，而解決不了高精度的問(wèn)題。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要的是高精度，不是高效率。比如，你原來(lái)每天生產(chǎn)一百臺(tái)產(chǎn)品，現(xiàn)在每天生產(chǎn)一千臺(tái)，但賣給誰(shuí)不知道，多生產(chǎn)的產(chǎn)品積壓在那里，還不如生產(chǎn)一百臺(tái)。互聯(lián)網(wǎng)工廠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將用戶的需求連接起來(lái)，用戶參與從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級(jí)的全流程，用戶的感覺(jué)非常好，這個(gè)產(chǎn)品是為我制造的。更重要的是，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后一定要進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，然后再分銷。互聯(lián)工廠時(shí)代每一個(gè)產(chǎn)品訂單在互聯(lián)工廠都已經(jīng)有了專屬主人，下線直接配送到家。所以，傳統(tǒng)的工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的，傳統(tǒng)的工廠是物理的空間，互聯(lián)的工廠是網(wǎng)絡(luò)空間，是黏住用戶的社區(qū)，這是本質(zhì)的不同。這是海爾探索中的第三個(gè)層次。

　　海爾的目標(biāo)

　　中國(guó)的制造業(yè)，可不可以創(chuàng)出一套在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有引領(lǐng)意義的管理理論和管理模式?因?yàn)橹袊?guó)從來(lái)沒(méi)有自己的管理理論和管理模式，我們是學(xué)國(guó)外的。上世紀(jì)80年代學(xué)日本全面質(zhì)量管理，后來(lái)學(xué)美國(guó)的六西格瑪，現(xiàn)在想學(xué)也沒(méi)有了。全世界大企業(yè)現(xiàn)在都沒(méi)有突破。全世界的大企業(yè)，現(xiàn)在都面臨一個(gè)困惑，就是到底往哪兒去。我找到美國(guó)最有名的管理專家哈姆，希望他介紹一個(gè)美國(guó)在這方面做得很好的大企業(yè)，我去學(xué)習(xí)。他說(shuō)，走遍全世界，所有做得好的只有小企業(yè)，一家大企業(yè)也沒(méi)有，就目前我所了解的，海爾做的是最前沿的。哈佛商學(xué)院把海爾做成案例，題目是“海爾：與用戶零距離”，這個(gè)案例成了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。

　　今年6月份我去哈佛商學(xué)院，商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)親自召開(kāi)了幾位大牌教授參與的座談會(huì)。后來(lái)他們得出結(jié)論：海爾的做法一定是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大企業(yè)的方向。這給我們很大的信心，但同時(shí)也給我們一個(gè)挑戰(zhàn)，我們的模式可不可以在全球通用呢?海爾在美國(guó)兼并了美國(guó)GEA(通用電氣家電)。今年我去美國(guó)和GEA的高層管理人員開(kāi)溝通會(huì)，他們有一個(gè)管理者提出，現(xiàn)在海爾兼并了GEA，你打算如何管理?我回答說(shuō)，我的定位非常清楚，從今天開(kāi)始，我是你的股東，但我不是你的領(lǐng)導(dǎo)、不是你的上級(jí)，你的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)與我的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)是同一個(gè)人，就是用戶!只不過(guò)GEA更多地要滿足美國(guó)用戶的需求，中國(guó)海爾則更多地要滿足亞洲和其他地區(qū)的需求，將來(lái)我們都要滿足全球用戶需求，因此，合并了以后我們要統(tǒng)一進(jìn)行分擔(dān)，都要統(tǒng)一進(jìn)行人單合一。

　　這對(duì)海爾是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我去哈佛商學(xué)院，全球非常有名的三大教授之一約翰·科特教授告訴我，海爾的模式是對(duì)的，但是到底行不行，我要跟蹤GEA一年，如果在GEA成功了，海爾模式一定是全世界最好的模式。美國(guó)《財(cái)富》雜志記者采訪時(shí)問(wèn)我，你不向GEA派人，就希望把GEA改變，有這個(gè)可能嗎?我回答，海爾在全球兼并了這么多企業(yè)，日本的、新西蘭等國(guó)家的，我們都沒(méi)有派人，但是那些企業(yè)也在轉(zhuǎn)變。因?yàn)槲覀儾扇〉哪Ｊ绞恰吧忱健钡亩嘣幕惑w化的體系。西餐的沙拉里面有各種蔬菜，每一種蔬菜不會(huì)改變它的形態(tài)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，海爾的“人單合一”就是沙拉醬。我們可以保存各種文化的不同形態(tài)，但是我們都會(huì)朝著一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)奮進(jìn)，這就是我們現(xiàn)在采取的一些做法。

　　熟知非真知。我們很多熟悉的東西，經(jīng)典的東西，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都不是真知，我們必須顛覆它。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化太快，我們要認(rèn)清互聯(lián)網(wǎng)世界，更重要的是，把互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)變成機(jī)遇。

（轉(zhuǎn)載）