人類傾向于按以下方式獲取信息，通過眼睛獲取 83% ，耳朵 11%，嗅覺 3.5% ，觸覺 1.5%，味覺 1%?？梢钥闯?，眼睛占據了信息輸入的絕大部分渠道。

　　持續(xù)改進，是所有精益生產方法的核心，它與避免浪費等理論密切相關。但是，當出現(xiàn)某些特定的問題導致停產時，人們應該如何應對呢?這就是可視化管理能夠發(fā)揮作用的地方了。

　　可視化管理的目標是：任何員工都可以知道某一流程是否正在按計劃運行，發(fā)生任何意外狀況都能第一時間報告。這就是視覺能力的優(yōu)勢所在，精益生產中的可視化管理，是會產生事半功倍的效果的有利工具。

可視化控制

是什么角色

　　可視化控制是一種固定的裝置或醒目的符號，通常位于發(fā)生活動的地方，使用盡可能少的文字(或根本不使用任何文字)來有效地提供信息。這些可視化控制包括：

　　日常生活：紅綠燈、道路標記和交通標志工具箱：可以明確每個工具的位置及是否缺失

　　插頭和插座在形狀和顏色上的匹配——確保始終插入正確的位置。以顏色標識的交通路線——這可以為人員和車輛指定路線，以避免發(fā)生事故。

　　首先要創(chuàng)建一個區(qū)分異常與正常狀態(tài)的環(huán)境，即設立標準。但是，僅僅采用可視化控制是不夠的，還需要與公司內部基于可視化管理的文化相結合。所以，必須為員工提供必要的工具，以便他們在發(fā)現(xiàn)異常情況時可采取適當的措施。說的更明確些，要賦予員工采取適當措施的權力。

可視化管理

之暗燈系統(tǒng)

　　在精益生產中，可視化管理工具里最有代表性的是暗燈板。Andon 是日語中的“燈籠”。最初，它僅指傳統(tǒng)的紙燈籠，但現(xiàn)在也用來表示機器上的小燈。這正是暗燈拉線發(fā)揮作用的地方，現(xiàn)在更多的是以按鈕的形式出現(xiàn)。

　　如果員工發(fā)現(xiàn)問題，可以拉線以指出問題。通過查看暗燈板，團隊管理人員不僅可以看到問題已經出現(xiàn)，而且可以看到誰在請求支持。如果此問題無法在規(guī)定時間內解決，則團隊主管將停止該流程，以便可以更徹底地調查問題。

　　這種方法不僅中斷了流程，還會向發(fā)生問題區(qū)域中的暗燈板發(fā)送信號，這會使所有員工都可以立即清楚發(fā)生問題的確切位置。更重要的是，機器上還連接有暗燈指示燈，其功能類似于交通信號燈，每種顏色代表不同的狀態(tài)(綠色 = 正常狀態(tài)，黃色 = 已計劃維修，紅色 = 發(fā)生問題/機器已停止運行)。

　　暗燈板不僅提供有關特定機器狀態(tài)的信息，而且還提供制造過程本身的狀態(tài)信息。將當前狀態(tài)和預期狀態(tài)相互比較，并提供可視化效果，這意味著暗燈板既可以充當生產的規(guī)制時間管理道具，又可以起到激勵員工的作用。

　　3 號工作站遇到問題，需要支持，但可以繼續(xù)生產。12b 號工作站遇到問題，需要緊急處理，因此無法繼續(xù)進行生產。團隊主管應首先去 12b 號工作站，然后立即去 3 號工作站以幫助員工解決各自的問題。

優(yōu)化過程

永無止境

　　美國的豐田公司制造工廠 (NUMMI) 就是一個很好的例子，展示了如何有效地使用暗燈拉線和暗燈板。他們鼓勵工廠中的員工在發(fā)現(xiàn)問題時拉下暗燈拉線，團隊成員會分析問題發(fā)生的原因，并共同制定解決方案，如果方案有效實施，員工會得到相應的鼓勵。

　　這種方法反映了精益生產積極的一面，將錯誤視為改進的機會。通過這種方法，該工廠在短短三年內將每班次拉下暗燈拉線的次數從 1000 次降到了到 300 次。但這并不是最終目標，因為這個結果還不能滿足豐田公司的野心。

　　員工對暗燈拉線的依賴降低，這明確地表明工作流程越來越穩(wěn)定。當工作流程平穩(wěn)運行時，豐田公司會做什么?豐田公司仍然會繼續(xù)改進。這就是為什么降低庫存水平以優(yōu)化流程也成為了豐田公司聞名于世的方法。

　　然而，在某些情況下，減少庫存可能會給員工帶來更多問題，從而使他們更頻繁地拉下暗燈拉線。換句話說，沒有什么是一成不變的。這就是為什么工廠經理會經常鼓勵生產主管“嘗試將每班次拉下暗燈拉線的次數恢復到 1000 次”，反而表明了持續(xù)改進對精益哲學的重要性。

　　item 的精益生產裝配系統(tǒng)，嚴格遵循精益生產的原則而設計。以 D30 型材精益管為基礎，輔以獨創(chuàng)的緊固技術，可用于定制型工廠設備搭建，內部物流設備，Karakuri 低成本自動化設備等。

（轉載）