總經(jīng)理Katrin Stegmaier-Hermle在訪談中談到了新冠疫情的影響，新的工作方式，以及巴魯夫的強大團隊。

采訪內(nèi)容

　　Q:您擔(dān)任巴魯夫總經(jīng)理已近十年了。最近幾年有什么新的變化么？

Katrin Stegmaier-Hermle
Managing Director

　　“這些年全球競爭激烈。我們姐弟二人在經(jīng)濟危機之后加入了管理團隊。在我父親的管理下，公司度過了危機。在接下來的幾年里，經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好。自 2009 年以來，我們已經(jīng)成功地將銷量翻了一番多，并將業(yè)務(wù)拓展到了全球各地。作為家族第四代管理人，我們要做的是管理好當(dāng)前局面并繼續(xù)保持這種增長趨勢。

　　能看到公司的積極變化我深感欣慰。但是，企業(yè)增長期的管理與困難期的管理又有些許不同。在過去的 18 個月中，作為一家公司，我們必須應(yīng)對經(jīng)濟衰退和全球新冠疫情，至今，這對我們來說仍然是巨大的挑戰(zhàn)?！?/P>

　　巴魯夫必須應(yīng)對的不僅僅是新冠疫情，數(shù)字化引領(lǐng)我們不斷轉(zhuǎn)型。與此同時，我們有了新的管理陣容。

　　“這段時期，我真正意識到，我肩負(fù)著整個巴魯夫集團的重大責(zé)任。管理團隊在過去一年中密切關(guān)注著許多方面。雖然我們不能在每件事情上都做到未雨綢繆，但這次全球新冠疫情來得措手不及，不可能在事先就有應(yīng)對計劃。面對新冠疫情，真正的挑戰(zhàn)是為巴魯夫找到最佳解決方案，讓我們一起走出困境。用積極的話來說：我們都在快速發(fā)展?！?/P>

　　Q:對你來說，應(yīng)對新冠疫情，告別長期管理合伙人Michael Unger，重新組建一個三人管理團隊，是什么感覺？這個過程需要多長時間?

　　“幸運的是，管理層的重組是早就在計劃中的，只是我們事先并不知道會有突發(fā)的外部狀況。我們在 2020 年 2 月為Unger先生舉辦的送別會實際上也是巴魯夫的最后一項現(xiàn)場活動。疫情隨后快速傳播爆發(fā)，我們從未想過會發(fā)生這么多事情。

　　Frank Nonnenmann花了四個星期才重新適應(yīng)辦公室的工作。隨后，我們都采用了居家辦公模式?？偟膩碚f，他來公司走馬上任的形式，與我們想象的不太一樣，但工作成效還不錯。我們也相處得很和諧。最重要的是，我們始終有一個共同目標(biāo)，我們要和員工共度難關(guān)，給他們提供各方面的支持?！?/P>

　　Unger先生成為了咨詢委員會成員，繼續(xù)為團隊提供了很多支持和幫助。

　　“最重要的是，確實。在去年的艱難抉擇時刻，咨詢委員會給予了我們巨大支持。委員會從外部重新評估決策 – 從局外人角度 – 毫無保留地傳授經(jīng)驗，及時提供反饋，同時還給予我們認(rèn)可，幫助我們從完全不同的視角看待事情?！?/P>

　　Q:巴魯夫是家族企業(yè)。這對你來說意味著什么？

　　“在我看來，相比于上市公司，家族企業(yè)的主要優(yōu)勢在于可持續(xù)性和長期穩(wěn)定性，這可以作為決策的依據(jù)。我們對投資者沒有義務(wù)。我們有更自由的決策權(quán)，能以不同的方式處理問題。我也相信，員工對公司很重要。在我們公司，成敗在于團隊。我認(rèn)為，我們是一個獨特的團隊—一個有著強大凝聚力的團隊。把這些寫在海報上是一回事，在困難時真正感受到這份團結(jié)協(xié)作精神，則是另一回事。”

　　Q:巴魯夫的企業(yè)文化以價值為導(dǎo)向。這些價值觀在公司有多深入人心？你覺得這些價值追求在哪些方面?

　　“價值觀賦予我們安全感。巴魯夫的整個團隊都以極大的開放性和強烈的責(zé)任感都承擔(dān)起責(zé)任來應(yīng)對這些變化，包括公司外部的變化。使用移動設(shè)備辦公、以及開一整天視頻會議，都是全新的體驗。此外，在新冠疫情期間，我覺得狀態(tài)演變成了居家辦公“囧”?！皣濉痹诠ぷ鞯耐瑫r還需要兼顧家庭教育、照管兒童…視頻會議期間小孩纏著父母，這也是很常見的情形。這種情況下，你必須處事靈活保持鎮(zhèn)靜，然后對大家說：今天就到此為止吧，我們可以想不同的方法來解決這個問題。這也是這段時期工作的一部分。我們必須接受這種狀況并順勢而為?！?/P>

　　Q:新冠疫情使公司業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。這些經(jīng)歷對巴魯夫未來的工作方式會產(chǎn)生什么影響?

　　“我們提前為居家辦公做好了準(zhǔn)備，在一些地方也實行居家辦公的工作方式。例如，我本人從最開始就是居家辦公的狀態(tài)，因為我當(dāng)時有兩個女兒。當(dāng)然，新冠疫情也讓我們看到了居家辦公的優(yōu)勢。我覺得，這對于作為國際企業(yè)的巴魯夫來說，這反而有一定的優(yōu)勢，因為許多國際同事都比以往更親近了。

　　大家一起共克時艱：每個人都坐在筆記本電腦前。交流變得更方便了，溝通也更密集了。在我看來，這是不必出門長途跋涉就能得到的寶貴經(jīng)歷。當(dāng)然，員工還是更喜歡和同事面對面交流。但是，花兩天時間一路奔波來參加會議，而會議僅需兩個小時，這樣繁瑣的工作時間壓力也不應(yīng)低估。

　　對于這種情況，我們現(xiàn)在有了更好的解決方法。雖然我不得不早晨或者晚間坐在電腦前，但我可以在工作結(jié)束后關(guān)掉電腦，去把參加完足球訓(xùn)練的兒子接回家。出差仍將是我們工作的一部分，但兩者結(jié)合才是明智的選擇?！?/P>

　　Q:能舉例說明這些經(jīng)歷將如何納入未來規(guī)劃中嗎?

　　“是的，他們將會在諾伊豪森的新大樓里出現(xiàn)。首先，今年啟動了建造新大樓的工作，這清楚展示了我們對諾伊豪森工廠的承諾，以及我們未曾改變的、對擁有現(xiàn)代化工作環(huán)境的愿望。我們也將在這里塑造巴魯夫的未來。

　　其次，員工們表示，新冠疫情結(jié)束后他們?nèi)钥紤]每星期中幾天采用居家辦公形式。我們當(dāng)然期待公司今后有更多的社交活動，但現(xiàn)在對許多員工來說，居家辦公更能體現(xiàn)靈活性。但是我們也不想讓工作場所以及整座辦公大樓永遠(yuǎn)空無一人。從環(huán)境保護和可持續(xù)性的角度來看，這種做法是不切實際，也是站不住腳的。這意味著我們要在二者間取得平衡。”

　　Q:除了對傳統(tǒng)工作模式進行重新思考，什么將確保巴魯夫的長期成功呢？

　　“我們有很多好的想法。但我們不能僅限于談?wù)撓敕ǎ鴳?yīng)該將它們付諸實踐。我們必須系統(tǒng)性實施它們才能最終取得成功。我認(rèn)為，只有變得更加自信，我們才會表現(xiàn)出色。”

　　同時我們必須實施系統(tǒng)性的變革。人性大多安于現(xiàn)狀，所以變革并不容易。但我們可以嘗試。該把握什么樣的可能性，現(xiàn)在也很清晰了。在經(jīng)濟狀況良好的情況下，人們不太容易產(chǎn)生改變的意愿。

　　應(yīng)該關(guān)注周圍的環(huán)境，隨機應(yīng)變。不然，就會有與環(huán)境脫節(jié)的危險。因此，我的目標(biāo)是能更有力地傳達(dá)這個信息。有一個具體問題：什么能夠確保我們做到這一點，我們將如何做到這一點？我相信，在實踐過程中提高一致性是關(guān)鍵的成功因素。

（轉(zhuǎn)載）