ERP系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)代汽車制造企業(yè)管理所起的推動(dòng)作用，已經(jīng)被眾多的事實(shí)所證明。但在汽車零部件企業(yè)，應(yīng)用并不普遍。據(jù)了解，安慶帝伯格茨公司是較早引入ERP管理系統(tǒng)的零部件企業(yè)之一，并取得初步成功。

安慶帝伯格茨公司是一家中、日、美三國合資企業(yè)。該公司引進(jìn)德國格茨和日本TP的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身特色，已形成了一套系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)及信息管理模式。早在1997年，該公司就在銷售和財(cái)務(wù)部門全面啟用一套管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件。6年來，公司業(yè)務(wù)完全以信息化形式管理，并擁有一支熟悉計(jì)算機(jī)辦公的員工隊(duì)伍和精通計(jì)算機(jī)的IT人才。據(jù)《中國汽車工業(yè)年鑒》顯示，安慶帝伯格茨公司汽摩活塞環(huán)產(chǎn)銷量已連續(xù)4年居全國第一。

具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)和信息管理成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)，再加上公司最高領(lǐng)導(dǎo)的決心，構(gòu)成了該公司ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的關(guān)鍵。公司耗資300多萬元，選擇QAD公司的軟件，抽出各部門精英，組成了專門的小組，每星期召開碰頭會(huì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。為了防止新系統(tǒng)出現(xiàn)難以預(yù)料的問題而影響業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，公司將原來的管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與新的ERP系統(tǒng)并行3個(gè)月。

在ERP與原管理系統(tǒng)并行的3個(gè)月里，由于以前在使用的系統(tǒng)中，管理方面有些不足，而ERP系統(tǒng)要求的是生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力各方面銜接緊密、環(huán)環(huán)相扣的管理，任何一環(huán)出錯(cuò)，ERP運(yùn)行就會(huì)卡殼。例如，銷售部門在處理發(fā)貨中的分稅問題時(shí)，某個(gè)零件號(hào)出現(xiàn)問題，以前銷售部?jī)?nèi)部可以馬上更正，可是現(xiàn)在，零件號(hào)由技術(shù)部統(tǒng)一編制，必須由技術(shù)部更正。這就需要各部門操作步驟一致，操作程序規(guī)范。為了杜絕在操作過程中出現(xiàn)拖、拉、推卸責(zé)任等現(xiàn)象發(fā)生，企劃科集中各相關(guān)部門，討論出一套高效、合理的操作程序，并制訂成文件，發(fā)放各相關(guān)人員，嚴(yán)格按流程作業(yè)，使ERP順利運(yùn)行。

通過這并行3個(gè)月的調(diào)整、完善，直到兩系統(tǒng)數(shù)據(jù)達(dá)到完全一致，才結(jié)束并行，并于今年初正式單獨(dú)啟用ERP系統(tǒng)。如今，ERP上線幾個(gè)月了，員工們對(duì)ERP已經(jīng)比較熟悉，幾個(gè)月的數(shù)據(jù)也完全準(zhǔn)確，這說明該公司的ERP工程已經(jīng)取得了階段性的勝利。但ERP的目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，該公司現(xiàn)正在將包括銷售計(jì)劃、定單、物料、生產(chǎn)、物流等營(yíng)運(yùn)大循環(huán)逐步引入ERP強(qiáng)大的管理功能中，形成快速設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、優(yōu)化營(yíng)銷、后勤、物流和服務(wù)的信息化管理體系。

安慶帝伯格茨公司在ERP應(yīng)用方面先行一步，為同行們探索了可行的道路。他們?cè)趯?shí)踐中體會(huì)到，比起整車企業(yè)，大部分零部件企業(yè)的規(guī)模較小，缺乏較系統(tǒng)的管理方法，有的甚至沒有一套完整的管理系統(tǒng)。在這樣的基礎(chǔ)上上ERP，就像一個(gè)初生的嬰兒要學(xué)會(huì)跑一樣。零部件企業(yè)屬制造行業(yè)，對(duì)it的要求不高，大部分零部件企業(yè)沒有IT人才，甚至沒有IT部門。而ERP首先是一項(xiàng)“信息化改造”過程，自身不具備“改造”的技術(shù)力量，光靠軟件商提供改造和培訓(xùn)，是很難在合理的時(shí)間內(nèi)完成的。

ERP不僅僅是一項(xiàng)“信息化的改造”過程，它更重要的目的是用信息化提升管理，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一場(chǎng)“管理的革命”。依照目前零部件企業(yè)的管理現(xiàn)狀，如果沒有全公司上下一心的堅(jiān)定信念和全方位改革的決心，肯定會(huì)因?yàn)樯?/SPAN>ERP系統(tǒng)中遇到的眾多問題而撤退。

對(duì)于大多數(shù)零部件企業(yè)來說，ERP的投入是長(zhǎng)期而巨額的，而投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報(bào)，見到效益。這也是眾多零部件企業(yè)還沒有上ERP的原因。

然而，困難阻止不了零部件行業(yè)走向信息化的步伐，一些規(guī)模較大、管理較完善、已頗具實(shí)力的零部件企業(yè)已經(jīng)在向ERP改革之路前進(jìn)。

無疑，安慶帝伯格茨公司ERP成功實(shí)施，給汽車零部件行業(yè)信息化起到了推動(dòng)作用，它的成功證實(shí)了：ERP在零部件企業(yè)可以有所作為。

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