目前我國眾多產(chǎn)業(yè)都面臨產(chǎn)品復(fù)雜程度增加、壽命周期縮短、定制化產(chǎn)品比例提高、更高的顧客期望、更大的市場以及更多的競爭者等問題。企業(yè)往往由于組織結(jié)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程雜亂和生產(chǎn)效率低下等問題，在面對當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境變化的挑戰(zhàn)時(shí)顯得力不從心。

為了應(yīng)對以上問題，當(dāng)前管理學(xué)界和企業(yè)界研究的課題之一就是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。實(shí)施BPR對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，但BPR是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它作為企業(yè)的一個(gè)革命性動(dòng)作，具有高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。麥肯錫咨詢公司對20個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，一些企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的效果，如Ford、IBM和XEROX等，但是BPR失敗的案例也屢見不鮮，大約70％的BPR項(xiàng)目沒有取得預(yù)期的結(jié)果，其根本原因在于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組在改進(jìn)某一部門績效的同時(shí)損害了其他部門的利益，業(yè)務(wù)流程重組沒有站在企業(yè)整體的高度去開展流程再造；或是采用多種方法共同應(yīng)用于BPR時(shí)，各種方法不能很好地集成。所以，企業(yè)如何實(shí)施BPR，以保證企業(yè)流程重組的成功成為迫切需要探討的問題。因此，研究一種新型的BPR模式，使其能夠從企業(yè)全局的利益出發(fā)改善業(yè)務(wù)流程，達(dá)到綜合績效的整體提高，而并非是企業(yè)單個(gè)部門績效的提高，對企業(yè)管理來說具有非常實(shí)際的意義。

本文的參考文獻(xiàn)[4]已對全面質(zhì)量管理(TQM)與BPR的協(xié)同進(jìn)行了初步的研究，又借于很多企業(yè)在同時(shí)開展TQM與6σ(Six Sigma)取得了巨大成功，如MOTOROLA、GE和HP等公司，在此基礎(chǔ)上，本文提出將強(qiáng)有力的管理變革思想TQM與6σ集成協(xié)同應(yīng)用于BPR中，通過對業(yè)務(wù)流程水平方向的管理協(xié)同與垂直方向的戰(zhàn)略綜合的集成，建立了一個(gè)新的流程導(dǎo)向管理方法的協(xié)同應(yīng)用體系框架。

2 TQM、6σ與BPR協(xié)同集成的可能性分析

2．1傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理的主要方法是BPR，它是指從根本上重新思考并徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，使得企業(yè)能大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

BPR有三個(gè)顯著的特征：1)面向顧客，強(qiáng)調(diào)顧客需求；2)面向企業(yè)經(jīng)營過程；3)追求企業(yè)性能的飛躍式改進(jìn)。

目前企業(yè)在開展BPR時(shí)，往往只是針對單一業(yè)務(wù)流程采取單一的重組方法，如作業(yè)成本法、系統(tǒng)仿真法等，這樣只能將整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)的成本和質(zhì)量優(yōu)化，由于各子系統(tǒng)之間不可避免地存在利益互斥性，可能導(dǎo)致BPR只在某一環(huán)節(jié)取得成功，卻影響到了其他環(huán)節(jié)乃至整個(gè)系統(tǒng)的利益，同時(shí)還有很多企業(yè)將多種方法引人到BPR中，但由于方法之間不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，BPR的收效也是甚微。所以，將能夠提高企業(yè)整體績效的、可協(xié)同的先進(jìn)管理方法引入到BPR中，使其適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)是很有必要的。

2．2 TQM與BPR的協(xié)同

TQM是以顧客導(dǎo)向?yàn)榍疤?，將企業(yè)各部門的質(zhì)量設(shè)計(jì)、質(zhì)量維持和質(zhì)量改進(jìn)等活動(dòng)構(gòu)成有機(jī)的、整體的和一種有效的管理思想，即全面的、全過程的和全員參與的質(zhì)量管理思想HJ。Hammer等一些研究者都認(rèn)為應(yīng)該將BPR和TQM整合成一個(gè)策略。TQM和BPR有著可以協(xié)同集成的相似點(diǎn)：1)兩者都是將顧客作為關(guān)注的焦點(diǎn)，以顧客為核心配置企業(yè)的運(yùn)行體系；2)兩者都致力于提高組織的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，把跨職能的流程作為分析的關(guān)鍵要素，并都制定有嚴(yán)格的績效測量和評估指標(biāo)；3)流程翻新和流程改善都要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作方法做出相應(yīng)的變化，并且要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)推動(dòng)這些變化。由此可以發(fā)現(xiàn)將注重持續(xù)改進(jìn)的TQM引入業(yè)務(wù)流程重組中是可行的，不但可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)BPR雖然使一個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)流程的績效被單獨(dú)的優(yōu)化，但整個(gè)系統(tǒng)的績效可能沒有達(dá)到最優(yōu)甚至下降的缺點(diǎn)，而且可以完成系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程全方位和持續(xù)性的改進(jìn)。實(shí)際上，目前也有很多專家在研究TQM與BPR的協(xié)同應(yīng)用。

2．3 6σ與BPR的協(xié)同

6σ管理方法的重點(diǎn)是將所有的業(yè)務(wù)作為_種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。6σ和BPR可以協(xié)同集成是因?yàn)椋?/SPAN>

1)影響業(yè)務(wù)流程的因素有很多，而BPR缺乏從人、機(jī)、環(huán)、法和物等影響流程績效的各個(gè)方面來尋找問題的方法和技術(shù)，6σ可以采用樹圖、因果圖、帕累托圖和系統(tǒng)圖等工具，幫助BPR找出問題所在的主要影響因素；

2)BPR沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和步驟，6σ能為BPR提供規(guī)范化指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施框架；

3)BPR要求打破員工與員工、部門與部門之間的溝通障礙，創(chuàng)造上下通暢的信息溝通和流程運(yùn)行環(huán)境，6σ倡的“無邊界合作”思想為BPR提供有效的思想和組織保證。

3 基于TQM和60協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理框架的構(gòu)建

3．1 業(yè)務(wù)流程管理的影響因素

業(yè)務(wù)流程管理是一個(gè)系統(tǒng)的變革過程，而不是傳統(tǒng)意義上某一道工序的重組，這就要求業(yè)務(wù)流程重組必須面向企業(yè)整體進(jìn)行。對流程變革的再思考，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)概念上只偏重與流程相關(guān)的“硬因素”，如組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、基礎(chǔ)設(shè)施和工序流程等，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)“軟因素”，如人力資源管理、企業(yè)文化、管理和學(xué)習(xí)方法等。系統(tǒng)的變化要求企業(yè)內(nèi)部“硬因素”的變革和“軟因素”的變革結(jié)合起來。一般情況下，“硬”的因素對流程的變革有直接的影響作用，它們的作用是單向的；而“軟”的因素既對流程變革產(chǎn)生影響，同時(shí)它們也受到變革后的流程的反作用，新的流程對組織內(nèi)成員的行為、態(tài)度以及企業(yè)文化的變化都會產(chǎn)生一定的影響。

3．2集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理框架的構(gòu)建

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理在方法上和程序上有著較大的局限性，只是針對單一流程運(yùn)用BPR，而很多企業(yè)渴望采取多種方法集成的BPR來開展業(yè)務(wù)流程管理，卻發(fā)現(xiàn)多種方法在實(shí)際操作中又會出現(xiàn)方法之間的沖突。如何選擇先進(jìn)的管理理念和管理方法協(xié)同應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程管理，成為企業(yè)管理上的重要課題。

基于TQM、60"和BPR協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理方法在實(shí)際應(yīng)用中主要從如下三個(gè)層面推進(jìn)。

第一個(gè)層面是管理集成。管理集成是企業(yè)集成的核心層面，它是企業(yè)采用現(xiàn)代先進(jìn)的管理思想、管理方法、管理技術(shù)和管理模式的集成，其結(jié)果是對企業(yè)實(shí)現(xiàn)集成化的管理，如BPR、TQM和6cr等集成多種現(xiàn)代管理思想、方法和技術(shù)的現(xiàn)代管理模式。

第二個(gè)層面是技術(shù)集成。技術(shù)集成是企業(yè)對管理、生產(chǎn)和營銷活動(dòng)采用的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段，如以信息技術(shù)為基礎(chǔ)集成多種先進(jìn)制造技術(shù)的應(yīng)用模式，是對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)、營銷和管理技術(shù)應(yīng)用的集成體現(xiàn)。

第三個(gè)層面是業(yè)務(wù)流程的集成。業(yè)務(wù)流程的集成是指具體生產(chǎn)流程和輔助生產(chǎn)流程的集成，并在業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)管理、技術(shù)和人力的集成，集成的結(jié)果是優(yōu)化企業(yè)全過程，使企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的需要。

以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立一個(gè)以業(yè)務(wù)流程再造為主線的管理集成模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和管理思想三個(gè)層面的集成，并將整個(gè)集成模式納入業(yè)務(wù)流程管理的框架內(nèi)。在實(shí)施基于流程的企業(yè)流程管理的過程中，其總體框架是基于信息技術(shù)應(yīng)用平臺，以業(yè)務(wù)流程為核心的變革。從前面的研究可以看到，基于流程的多重變革方法的協(xié)同不僅能夠有效地解決“方法的沖突”，而且能夠取得各個(gè)單一方法所不具有的協(xié)同效應(yīng)。在實(shí)施BPR時(shí)，需要持續(xù)的流程改進(jìn)法，如TQM和6σ等來進(jìn)一步完善。同時(shí)基于業(yè)務(wù)流程從戰(zhàn)略到執(zhí)行的綜合，不僅為戰(zhàn)略與執(zhí)行找到對準(zhǔn)線，而且提供了綜合的途徑。結(jié)合影響流程變革管理的因素，將水平方向的管理協(xié)同與垂直方向的戰(zhàn)略綜合集成，可以得到一個(gè)自下而上依次支持的、基于流程的、完整的、管理方法協(xié)同與綜合的體系框架如圖所示。

在集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理模型框架中，從層級邏輯關(guān)系上可以看出如下幾個(gè)方面。

1)信息、組織和文化是企業(yè)組織的基礎(chǔ)，建立信息平臺、良好的溝通及擁有和諧的文化是組織最根本的任務(wù)。因?yàn)楹椭C的文化充分體現(xiàn)了現(xiàn)代組織作為一個(gè)有目的的多系統(tǒng)，具有由多個(gè)有目的的個(gè)體自愿組成的聯(lián)合體的特點(diǎn)。也充分說明在這種組織中如何解決成員間的沖突，而且如何使個(gè)體目標(biāo)與組織整體目標(biāo)一致是最大的挑戰(zhàn)。

2)在組織基礎(chǔ)之上是管理基礎(chǔ)。過去這部分主要體現(xiàn)的是產(chǎn)品和人員，而現(xiàn)在流程則變成了一個(gè)非常重要的因素，構(gòu)成了“3P”(Product、Process、Person，即產(chǎn)品、流程、人)要素，它們的基本內(nèi)部邏輯是：只有優(yōu)良的人和流程才能得到優(yōu)秀的產(chǎn)品。由于流程在決定未來狀態(tài)中的重要作用，具有流程的管理基礎(chǔ)可以稱為流程基礎(chǔ)。

3)管理基礎(chǔ)層之上是管理方法層，在這個(gè)層面形成了多層管理變革方法的協(xié)同。由于得到了底層流程管理基礎(chǔ)的支撐，整個(gè)系統(tǒng)既可避免多種方法的孤立使用，又可防止多種方法的沖突，產(chǎn)生以基于流程的公共基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)。管理方法層幾乎就是流程主導(dǎo)的流程方法層。這一層次主要研究TQM、6Gr與其他支持性技術(shù)協(xié)同對BPR的管理變革，是BPR適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求，確保企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的綜合協(xié)調(diào)性。“

4)頂端一層是企業(yè)的目標(biāo)層。只有采用科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程管理方法，才能保證企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間上的整體績效的提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。雖然管理方法層的各種方法源自于不同的領(lǐng)域，但是都以提高流程不同方面的績效為目標(biāo)，這樣經(jīng)過有效的協(xié)同之后，就能全面支撐起企業(yè)管理目標(biāo)-績效的實(shí)現(xiàn)，而以新的管理變革的觀點(diǎn)來看，這體現(xiàn)出企業(yè)的流程能力。只有企業(yè)績效全面優(yōu)秀，才能支撐企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。這種協(xié)同綜合管理的模型為基于流程的協(xié)同與綜合管理變革提供了一個(gè)邏輯的、層級的和系統(tǒng)的框架。

4 與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理模式的對比

TQM與6σ集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理模式較傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理模式，在管理藝術(shù)層面更加強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理變革的全員參與性，使流程變革成為自下而上支持企業(yè)戰(zhàn)略愿景的系統(tǒng)性活動(dòng)，拋開了部門與部門、流程與流程之的獨(dú)立性；在管理操作層面不僅僅是簡單的口號激勵(lì)，而是融人了許多質(zhì)量管理的定量化衡量方法，使流程管理可度量、可比較。其先進(jìn)性主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1)管理理念。

集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理是以滿足顧客需求為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景為目標(biāo)，集合了TOM和6σ"先進(jìn)管理理念的流程改進(jìn)模式，如PDCA(Plan、Do、Check、Action)循環(huán)、持續(xù)改進(jìn)等理念，確保了業(yè)務(wù)流程變革過程始終能圍繞企業(yè)整體利益的提高來開展，在改進(jìn)某一部門業(yè)務(wù)流程的同時(shí)兼顧到其他部門的利益，使全體員工意識到任何一個(gè)部門、工序的流程變革都是每一名員工的責(zé)任，大家都參與其中，達(dá)到所有流程變革的協(xié)調(diào)一致性，有利于流程變革實(shí)現(xiàn)的高效性。

2)管理方法。

集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理可以將TQM和6σ的先進(jìn)管理方法如質(zhì)量功能展開、哈休特控制圖、因果圖等引入到BPR中，確保流程建模、流程分析、流程實(shí)施和流程評價(jià)過程在定性和定量上都“有法可依”，避免傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理在方法選擇上的盲目性和沖突性，使流程重組和流程革新更有目的性，并且可以對結(jié)果度量，使業(yè)務(wù)流程重組做到要開展就有效。

3)管理流程。

集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景為目標(biāo)，以分析企業(yè)流程的影響因素為前提，而開展的流程導(dǎo)向的全過程、全方面的業(yè)務(wù)流程管理過程，實(shí)現(xiàn)從組織基礎(chǔ)、流程管理基礎(chǔ)、流程管理實(shí)施到企業(yè)管理目標(biāo)的依次推進(jìn)式，避免了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理只是針對單一流程來開展流程變革的缺點(diǎn)。集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理的管理流程，更加符合現(xiàn)代企業(yè)的管理模式和管理目標(biāo)，即達(dá)到企業(yè)整體績效的提高。

5 結(jié)語

目前，以BPR為核心的業(yè)務(wù)流程管理是當(dāng)前國內(nèi)外管理學(xué)界和企業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一，它為面臨經(jīng)營環(huán)境、競爭格局發(fā)生巨大變化的企業(yè)提供了一種戰(zhàn)略性的企業(yè)重構(gòu)的思想與方法，使企業(yè)能與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。本文提出的集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理模式，是在分析了影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革管理因素和TQM、6σ與BPR集成協(xié)同的可能性的基礎(chǔ)上構(gòu)建的，其主要特點(diǎn)是將TQM和6仃管理思想貫穿在企業(yè)BPR的整個(gè)過程中。與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理模式相比，新的模式能夠確保業(yè)務(wù)流程重組始終站在企業(yè)的整體利益的高度上開展，避免了各部門、各工序的流程重組獨(dú)立性，同時(shí)也避免了將具有互斥性的管理方法在業(yè)務(wù)流程重組上的強(qiáng)加硬套。因此，從理論上來說，新的模型在管理理念、管理模式和管理方法上都有所創(chuàng)新，可以有效地提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo)一致性，確保流程革新的持續(xù)性。本文只是對集成協(xié)同的業(yè)務(wù)流程管理模式進(jìn)行了較為初步的理論上的探索和研究，筆者下一步研究的重點(diǎn)將是從邏輯證明人手，選擇實(shí)際案例分析證明TQM和6a協(xié)同應(yīng)用于BPR對企業(yè)產(chǎn)生的效益。

（轉(zhuǎn)載）