1. 應(yīng)用的范圍
1998年開始實施，按照MRPII/ERP的內(nèi)在邏輯和企業(yè)的實際需求，到1999年9月，逐步實施了工程制造數(shù)據(jù)(EPD)，庫存管理(INV)，銷售管理(ORD)，采購管理(PUR)，主生產(chǎn)計劃(MPS)，物料需求計劃(MRP)，準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)，質(zhì)量管理(TQC)，車間任務(wù)(PAC)，車間作業(yè)計劃(SFC)，設(shè)備管理(EQU)，人力資源管理(HRM)，工模具管理(TOL)，綜合查詢(MAG)，成本管理(CST),等。此外，后期又實施了PDM與ERP的集成接口和電子采購。在前期實施了財務(wù)管理。這些系統(tǒng)的實施包括了企業(yè)管理的各個方面。并且，各個子系統(tǒng)有機(jī)的聯(lián)合運行。
2.應(yīng)用的效果
通過基礎(chǔ)工程制造數(shù)據(jù)的實施，使整個公司原來各部門組織數(shù)據(jù)、各自為政、相互獨立的情況得到了全面的改善，所有的定義數(shù)據(jù)統(tǒng)一組織和管理，不再受部門分工界限的限制，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只有一個來源，被所有部門和應(yīng)用領(lǐng)域所共享。達(dá)到了企業(yè)信息管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
庫存管理體系的建立，通過對庫存超儲，積壓，盤庫，ABC分析等手段，減少了庫存的積壓，控制了庫存資金的占用，加強了重點物資的管理，消除了生產(chǎn)缺料的情況，公司內(nèi)34個庫房準(zhǔn)確的動態(tài)庫存數(shù)據(jù)為生產(chǎn)計劃提供了有效的信息。同時，利用虛擬庫存的方法，可以及時地掌握全國各個分銷點的產(chǎn)品庫存情況。
銷售，供應(yīng)，生產(chǎn)計劃，庫存各個系統(tǒng)的協(xié)同運行，銷售計劃來指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃，根據(jù)消耗定額產(chǎn)生物料需求計劃，對庫存數(shù)據(jù)、采購合同進(jìn)行物資平衡計算后，產(chǎn)生物資采購清單。有效的縮短了計劃的編制周期，提高了物資采購的計劃性、準(zhǔn)確性。通過電子采購功能將采購清單發(fā)往幾十個配套廠家，解決了相關(guān)配套廠家供貨的及時性和準(zhǔn)確性。完全解決了產(chǎn)品生產(chǎn)缺料和庫存物料積壓過多這樣兩個方面的矛盾。
生產(chǎn)計劃是ERP系統(tǒng)實施中的難點，也是實施的一個重點，江淮汽車公司的裝配車間(汽車裝配和客車底盤裝配)是流水線生產(chǎn)，生產(chǎn)線的管理方式經(jīng)過改造以后，完全按照標(biāo)準(zhǔn)的 JIT方式來運行。按生產(chǎn)節(jié)拍制訂生產(chǎn)計劃，提高了生產(chǎn)線的利用率；采用兩種領(lǐng)料方式，計劃領(lǐng)料和看板領(lǐng)料。利用BOP計算出計劃領(lǐng)料品種和數(shù)量，將領(lǐng)料計劃直接生成庫存出庫單，幾千個品種物料的上線計劃按每天兩次送料或四次送料，充分利用了生產(chǎn)線的空間，生成的出庫單自動過帳，大大降低了管理人員的工作強度；對于按訂貨點管理的300多種小件，按照庫存直送工位的看板方式來送料，這樣，既降低了計劃送料的復(fù)雜性，又改進(jìn)了送料的及時性。杜絕了生產(chǎn)線停工待料的現(xiàn)象。
機(jī)械加工車間則按照車間作業(yè)計劃的方式來管理，依據(jù)工藝路線的定義，將生產(chǎn)計劃編制到每一道工序，將生產(chǎn)計劃的任務(wù)狀態(tài)跟蹤到每一個環(huán)節(jié)，從任務(wù)的等待，下達(dá)，開工，完工，直到最終入庫。使整個MRPII/ERP系統(tǒng)形成了一個完整的閉環(huán)。
質(zhì)量監(jiān)測的數(shù)據(jù)，包括原材料、產(chǎn)成品、半成品等都可以進(jìn)行相關(guān)的分析，找出物品質(zhì)量的原因，質(zhì)量問題的分布情況。主管領(lǐng)導(dǎo)通過質(zhì)量分析的結(jié)果，提出短期或中期的質(zhì)量改進(jìn)措施。綜合查詢功能更是各個部門領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)日常了解目前企業(yè)狀況的直接來源。
PDM 集成接口的主要意義是將設(shè)計部門的設(shè)計數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)中的制造數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一起，不再是設(shè)計部門的數(shù)據(jù)與制造部門的數(shù)據(jù)相互脫節(jié)的狀況。
各個系統(tǒng)運行成功后，大量的數(shù)據(jù)，包括靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，象產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，項目定義，工藝路線，出入庫單據(jù)，實際完成的工時等數(shù)據(jù)都給公司的成本核算提供統(tǒng)一集成的數(shù)據(jù)。充分利用公司各個方面的數(shù)據(jù)信息資源。
經(jīng)濟(jì)效益分析
1.間接經(jīng)濟(jì)效益
通過ERP系統(tǒng)提供的查詢功能，可以及時得到很多管理工作總所需要的信息。例如：可以查詢?nèi)我猱a(chǎn)品當(dāng)前的狀態(tài)及配置信息；各種產(chǎn)品及物料的庫存情況，包括全國各地的產(chǎn)品庫存情況；產(chǎn)品裝配的質(zhì)量情況及配套件的質(zhì)量情況。這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，給企業(yè)管理人員和公司的高級領(lǐng)導(dǎo)提供有效的決策依據(jù)。 提高了生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性和成本核算的可靠性，增強了生產(chǎn)的平衡能力，降低了物料儲備和物料消耗，減少了在制品數(shù)量，縮短了生產(chǎn)周期。 降低了儲備資金、生產(chǎn)資金、成品資金及其他資金占用，節(jié)約流動資金。降低了生產(chǎn)成本。
2.直接經(jīng)濟(jì)效益
通過MRPII/ERP的實施，提高了全員勞動生產(chǎn)率，加速了流動資金的周轉(zhuǎn)，降低了單臺產(chǎn)品的成本，提高了單臺產(chǎn)品的利稅，具體數(shù)據(jù)如下：
3.社會效益
通過江淮汽車公司的MRPII/ERP的實施，為一大批配套廠、汽車零部件企業(yè)的信息化建設(shè)提供了成功的經(jīng)驗。起到了示范的作用。
到目前為止，全國各地已經(jīng)有50多家企業(yè)來江淮汽車公司參觀、學(xué)習(xí)MRPII/ERP系統(tǒng)的實施。為MRPII/ERP在中國企業(yè)進(jìn)一步推廣起到了積極的作用。
實施方法和經(jīng)驗
1．廠長授權(quán)的系統(tǒng)工程
MRP/ERP系統(tǒng)的實施是一把手的系統(tǒng)工程，但是如何落實這個原則，實現(xiàn)這個思想，則要靠領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視程度和領(lǐng)導(dǎo)的工作藝術(shù)。說起來是一把手工程，一把手主要是抓好項目的組織工作和企業(yè)管理的宏觀調(diào)控。具體工作中的內(nèi)容由項目實施小組中的專職人員來完成，江淮汽車公司的MRPII/ERP項目是一個“一把手授權(quán)”的工程項目。項目執(zhí)行組長，副組長就是一把手授權(quán)的具體項目負(fù)責(zé)人。他們對項目的立項，合同的簽定，項目的執(zhí)行的全過程負(fù)責(zé)，包括流程整合方案的提出及實施，同時對項目作出貢獻(xiàn)的人員有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?。項目?zhí)行組長有責(zé)也有權(quán)，向上對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，向下對各職能部門和參加項目工作的員工負(fù)責(zé)。最終是對全公司負(fù)責(zé)。
2.關(guān)鍵的實施隊伍和實施顧問
企業(yè)的實施小組是項目成功的關(guān)鍵條件。在實施顧問的指導(dǎo)下，要完成大量的工作。有技術(shù)方面的工作，還有組織和人員之間的協(xié)調(diào)工作。這兩個方面的工作量都是巨大的。在廠長授權(quán)下完成一項系統(tǒng)工程，項目負(fù)責(zé)人和實施小組成員的水平和素質(zhì)將對項目的成功起到關(guān)鍵的作用。他們要對MRPII/ERP 理論有一定的了解，對企業(yè)的現(xiàn)狀很熟悉，要對企業(yè)的改造首先提出解決的方案。
實施顧問是企業(yè)請來的老師，這個老師不僅要精通MRPII/ERP的理論，還要對具體實施的軟件系統(tǒng)有透徹的了解，同時，要熟悉中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀。這樣的顧問才能夠在整個項目的實施過程中把握好全局。與用戶一道來克服實施中遇到的困難；解決好實施中遇到的問題。不至于使企業(yè)的實施工作走彎路，甚至于失敗。
3.“雙向位移”方法
MRPII/ERP系統(tǒng)與現(xiàn)行的手工管理比較，主要存在兩個方面的差距，MRPII/ERP系統(tǒng)更精確、邏輯性更強、更合理；MRPII/ERP系統(tǒng)從全局出發(fā)，手工的管理更注重于某個部門的具體業(yè)務(wù)，甚至于某個人的工作習(xí)慣。要解決這個問題，我們采取“雙向位移”的方法，首先，企業(yè)的管理向MRPII管理方法上位移（靠攏），在軟件的試運行階段，找出江淮汽車公司的現(xiàn)行管理與MRPII管理方法上的差異，改造企業(yè)的現(xiàn)行管理，盡量使用CAPMS軟件系統(tǒng)所提供的管理方法，不強調(diào)我們是特殊的。當(dāng)企業(yè)無法位移（靠攏）時，在不影響軟件系統(tǒng)的完整邏輯的情況下，修改CAPMS系統(tǒng)，來適應(yīng)江淮公司的特殊需求。軟件向企業(yè)位移（靠攏）。這種位移要具體情況具體分析，但目標(biāo)只有一個，那就是提高企業(yè)整體管理水平，增強企業(yè)競爭力。不是簡單的滿足某個部門，甚至于某個人的工作習(xí)慣。
4.企業(yè)流程的改造
實施MRPII/ERP系統(tǒng)是全面提升企業(yè)的管理水平，絕非是簡單的電算化或辦公自動化。江淮汽車公司先后進(jìn)行了多次的相關(guān)整合。例如： 以計劃、采購、物資管理歸口管理為主線的流程改造，總裝二級庫重新調(diào)整，減少中間流動環(huán)節(jié)；計劃價統(tǒng)一由財務(wù)部管理；調(diào)整記帳員、保管員的權(quán)限；銷售記帳將兩家記帳改成一家記帳；改變物資到貨—送檢—驗收—入庫的業(yè)務(wù)流等等。調(diào)整的目的就是提高企業(yè)的運行效率。作這樣的調(diào)整都需要公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，因此，在這個意義下，MRPII/ERP系統(tǒng)的實施是一把手工程。
5.軟件修改的原則 堅持MRPII/ERP的核心邏輯。不人為降低應(yīng)用的水平。
修改的內(nèi)容保持與原系統(tǒng)思想統(tǒng)一，風(fēng)格統(tǒng)一。與原系統(tǒng)的資源共享。
最終用戶的需求符合總體設(shè)計、規(guī)劃的要求。反映企業(yè)特點的內(nèi)容全局考慮。
由于人員水平問題，過渡性軟件不易長期使用。引導(dǎo)用戶提高管理水平。
最終用戶的習(xí)慣問題，如果與MRPII/ERP 思想沒有沖突，保持系統(tǒng)的處理邏輯，適當(dāng)修改用戶界面。但是必須要適合大多數(shù)管理人員的習(xí)慣。
MRPII/ERP理論方法適合中國企業(yè)
MRPII/ERP 的基本思想、基本概念，它的處理邏輯是適合中國企業(yè)的。企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)不是件非常難的事情，其中把握住幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，你就有了取勝的希望。
選擇一個成熟的 MRPII/ERP軟件系統(tǒng)；選擇既懂MRPII/ERP理論，又有一定實施經(jīng)驗的實施顧問；建設(shè)好企業(yè)自己的實施隊伍；把握好企業(yè)改造與軟件系統(tǒng)修改之間的關(guān)系；最后堅定不移地使用和不斷完善，MRPII/ERP系統(tǒng)的應(yīng)用就一定能成功，一定會給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。
（轉(zhuǎn)載）
