除留有一名財務人員監(jiān)督債務外，其余的人近日已全部從亞星-奔馳撤出。戴-克毫無留戀地走了，走得很快，很堅決。戴-克走了，遠去的身影留下的是痛苦的回憶。10年合資，磕磕絆絆，理想的美酒變成了苦酒，這是為什么？戴-克恐怕至今沒弄明白。

有人說，是選擇產品的錯誤。又有人說，亞星-奔馳最初不該在奔馳產品的一棵樹上吊死。還有人說，是同床異夢所致。話說得應該沒錯，但如果說這就是失敗的原因，似乎顯得有些過于簡單。

不止是亞星-奔馳，戴-克這家貴族氣質濃重的汽車巨頭，在中國與人合作總是有點水土不服。種種跡象顯示出的本質是，文化融合上的不協(xié)調。

1996年，德國著名的豪華車制造商戴姆勒-奔馳（現(xiàn)在的戴姆勒—克萊斯勒）與當時中國最大的客車企業(yè)亞星客車集團組建了亞星-奔馳公司。當時，兩家公司的重組被稱為“天堂里的婚禮”，但亞星-奔馳并沒有風光無限。

當年重組時，雙方的愿景是“統(tǒng)治”整個中國的客車工業(yè)。但重組10年來，不僅沒給亞星-奔馳帶來輝煌，反而把全國客車業(yè)連續(xù)7年的“鐵帽子王”拉進了泥潭。這一拉就是10年，再也沒翻身。

根據雙方當時的判斷，太豪華的客車并不適合中國的市場。事實上，這一結論在今天看也并沒錯，關鍵是引進的產品本身。

引進的4款客車是巴西底盤、澳大利亞的車身技術。由于澳大利亞的技術源自幾十人的改裝企業(yè)，零敲碎打，靠手工制作的工藝技術流程，根本不適應亞星-奔馳的流水線生產方式。而按照合同，德方應提供完整、可靠、先進、適用的技術和產品?？杉庇趽屖袌?，在很多工作還沒到位的情況下，產品匆忙上市，導致客車出現(xiàn)質量問題。

這只是一個方面，另一方面還在于，奔馳用貨車的底盤賣出豪華客車的價。據一位知情者透露，從巴西購進的底盤，價格明顯高于其在當?shù)氐氖蹆r。以9米客車為例，貨車底盤改裝的客車，售價竟然要90多萬元。而發(fā)動機的動力不足，更使產品的性能顯現(xiàn)弱勢。價格與性價比的不符，使用戶在享受沃爾沃、凱斯鮑爾客車的優(yōu)越性能后，自然對亞星-奔馳生產的奔馳客車不買賬。德國人的保守和固執(zhí)，使奔馳既不愿引進新的產品，又不愿將技術嫁接在國產產品上。10年時間，合資公司只銷了600輛左右的奔馳客車。高高在上對用戶的輕視，最終使其鎩羽而歸。

如果說貴族的氣質使戴-克過于相信自己的產品在中國市場的魅力，那么，德國文化的強勢，又使其全然不顧中國的文化、中方的利益，而將奔馳的利益看得高于一切。

在總投資9550萬美元中，奔馳除以產品和技術入股外，品牌作價500萬美元，還投入2000多萬美元的現(xiàn)金。資本、技術、品牌等商業(yè)最主要要素的投入，使奔馳在合資公司中有了一種居高臨下的心態(tài)，文化的強勢也由此而生。

眾所周知，中國的客車業(yè)非常講究市場反應，在產品上的適應性改進是很快的。最主要的是客車市場競爭激烈，已使用戶成為市場的主導力量。但在產品上，外方關心更多的是它的產品市場，以及它的銷量。對中方產品的改進采取消極態(tài)度。

最典型的例子是，2002年，亞星-奔馳和亞星股份在揚州市政府出面干預下，不僅簽署了引起媒體質疑的“9·2產品劃分協(xié)議”，而且合資公司的管理權也就此掌控在外方手中。政府的本意是把該給的都給了，下一步發(fā)展就看奔馳了。

然而，奔馳并沒有將合資公司的發(fā)展放在首位，反而制約了公司的發(fā)展。為了更好銷售奔馳客車，對中方不信任的外方特設了兩個銷售公司。中方負責銷售亞星牌客車，外方聘請的人員銷售奔馳客車。亞星-奔馳的一位銷售人員非常不滿地說：“兩套班子賣車，成本要增加一倍?！?/SPAN>

更令人不滿的是，外方總經理管理大權獨攬，可員工又經常找不到總經理。技術人員告訴記者：“新產品進入市場要總經理親自簽字，可總經理實在難找，在公司很少能看見他?！?/SPAN>

這樣的合資、這樣的文化相撞，如果能搞好企業(yè)倒是一件令人奇怪的事。

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